Uczciwość, która procentuje. Dlaczego w negocjacjach stawiamy na relację i win-win
Najlepsze negocjacje to te, po których obie strony chcą się spotkać ponownie. Nie dlatego, że „musimy”, tylko dlatego, że warto. W tym artykule opowiadamy, dlaczego uczciwość i przyjazna relacja nie osłabiają pozycji negocjacyjnej, lecz ją wzmacniają, czym w praktyce procentuje strategia win-win i dlaczego w NESSE od lat budujemy na niej nasze szkolenia, rozmowy z klientami i współpracę z partnerami.
Każdy z nas negocjuje codziennie. Z klientem o cenę i termin, z dostawcą o warunki płatności, z zespołem o priorytety, z szefem o budżet, a w domu o to, kto odbierze dzieci ze szkoły. Mimo to słowo „negocjacje” wciąż kojarzy się wielu osobom z polem bitwy: ze stołem, przy którym siedzą przeciwnicy, z blefem, z twardą miną i z zasadą „kto pierwszy mrugnie, ten przegrał”.
Na naszych szkoleniach często zaczynamy od prostego pytania: „Kiedy ostatnio wyszliście z negocjacji z poczuciem, że druga strona wam pomogła?”. Na sali zapada cisza. A potem zaczynają się historie: o dostawcy, który sam podpowiedział tańsze rozwiązanie, o kliencie, który przedłużył umowę bez przetargu, bo „z wami się po prostu dobrze pracuje”, o partnerze, który w kryzysie przesunął termin płatności, bo pamiętał, że kiedyś ktoś zrobił to samo dla niego.
Te historie mają wspólny mianownik. Za każdą z nich stoi relacja zbudowana na uczciwości i życzliwości. I właśnie o tym jest ten tekst.
Mit twardego negocjatora
Obraz negocjatora, który „miażdży” drugą stronę, ma się dobrze w filmach, w poradnikach o „trikach sprzedażowych” i w opowieściach przy kawie. Wygląda efektownie: ktoś wyszarpał rabat, ktoś wymógł karę umowną, ktoś „wygrał”. Problem w tym, że to zdjęcie zrobione w jednej sekundzie. Nie pokazuje, co dzieje się później.
A później dzieje się zwykle jedno z czterech:
Druga strona szuka rewanżu. Dostawca, który został dociśnięty poniżej opłacalności, odbija to sobie na jakości, terminach albo na „dodatkowych usługach”, które nagle przestają być w cenie.
Umowa żyje na papierze, a nie w praktyce. Strona, która czuje się przegrana, realizuje dokładnie to, co musi, i ani milimetra więcej. Znika elastyczność, znika dobra wola.
Relacja się kończy. Klient, który czuł się zmanipulowany, przy pierwszej okazji odchodzi do konkurencji. Często bez słowa wyjaśnienia.
Rynek się dowiaduje. Świat branżowy jest mniejszy, niż się wydaje. Reputacja „twardziela, któremu nie można ufać” wyprzedza nas na kolejnych spotkaniach.
W kategoriach czysto finansowych wygrana kosztem drugiej strony jest więc często pożyczką na wysoki procent. Dziś zyskujemy kilka punktów rabatu, jutro płacimy za nie kosztami kontroli, renegocjacji, sporu albo szukania nowego partnera.
Nie twierdzimy, że twarde negocjacje nigdy nie mają sensu. Bywają sytuacje jednorazowe, w których relacja nie ma znaczenia, a stawką jest wyłącznie cena. Ale w biznesie są to wyjątki. Zdecydowana większość naszych rozmów to odcinki długiego serialu, a nie pojedynczy film.
Uczciwość jako waluta
W negocjacjach wymieniamy nie tylko pieniądze, terminy i warunki. Wymieniamy przede wszystkim informacje. A o tym, ile informacji druga strona nam powierzy, decyduje jedno: czy nam ufa.
Kiedy partner wierzy, że nie wykorzystamy jego otwartości przeciwko niemu, mówi nam, co jest dla niego naprawdę ważne. Że termin jest ważniejszy niż cena. Że zarząd rozlicza go z jakości, a nie z rabatu. Że ma budżet, ale musi go wydać do końca kwartału. Każda taka informacja to materiał na lepsze porozumienie. Bez zaufania obie strony grają w ciemno, ukrywają karty i zostawiają na stole wartość, którą mogły razem zagospodarować.
Uczciwość w negocjacjach nie oznacza naiwności ani wykładania wszystkich kart od pierwszej minuty. Oznacza kilka prostych zasad:
Nie kłamiemy. Możemy nie ujawniać wszystkiego, ale to, co mówimy, jest prawdą.
Nie obiecujemy tego, czego nie dowieziemy. Lepiej obiecać mniej i zrobić więcej niż odwrotnie.
Nie stosujemy manipulacji. Sztuczna presja czasu, fikcyjna konkurencyjna oferta, „muszę to jeszcze skonsultować z szefem”, gdy żadnego szefa w tej sprawie nie ma, to narzędzia, które działają raz.
Dotrzymujemy słowa, także wtedy, gdy przestaje się to opłacać. To właśnie wtedy buduje się prawdziwa reputacja.
Teoria gier od dawna opisuje to, co praktycy znają z doświadczenia. W słynnych turniejach Roberta Axelroda, w których programy komputerowe wielokrotnie rozgrywały „dylemat więźnia”, najlepiej wypadała prosta strategia „wet za wet”: zaczynaj od współpracy, odpowiadaj na to, co robi druga strona, i szybko wybaczaj. Wniosek jest prosty: gdy gra się powtarza, uczciwość przestaje być kosztem, a staje się inwestycją.
Reputacja działa jak kapitał. Buduje się ją latami, a można ją stracić jednym zdaniem. Dlatego w NESSE traktujemy ją jak najcenniejsze aktywo, jakie mamy.
Przyjazna relacja to nie miękkość
Najczęstsza obawa, którą słyszymy od uczestników szkoleń, brzmi: „Jak będę miły, to mnie wykorzystają”. To zrozumiałe, ale opiera się na pomyleniu dwóch różnych rzeczy: stosunku do ludzi i stosunku do sprawy.
Roger Fisher i William Ury z Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego ujęli to w zasadzie, która od dekad jest fundamentem nowoczesnych negocjacji: oddziel ludzi od problemu. Można być jednocześnie ciepłym, życzliwym i uważnym wobec człowieka po drugiej stronie stołu oraz konsekwentnym, stanowczym i wymagającym w sprawie, o którą negocjujemy. Co więcej, właśnie takie połączenie jest najskuteczniejsze.
W praktyce wygląda to tak:
Wobec ludzi: miękko
Szacunek, kultura, dotrzymywanie słowa
Ciekawość potrzeb i ograniczeń drugiej strony
Zrozumienie emocji, także trudnych
Gotowość do szukania rozwiązań razem
Wobec sprawy: twardo
Jasne granice i wartości, poniżej których nie schodzimy
Konkretne argumenty i obiektywne kryteria
Konsekwencja w ustaleniach i terminach
Każde ustępstwo za coś, nigdy „za darmo”
Przyjazna relacja nie polega na tym, że zgadzamy się na wszystko. Polega na tym, że możemy się nie zgadzać i nadal sobie ufać. To właśnie dobra relacja pozwala powiedzieć „nie” bez zrywania rozmowy, postawić trudny warunek bez obrażania i przejść przez kryzys bez szukania winnych.
Jest też drugi, często pomijany aspekt. Ludzie podejmują decyzje nie tylko rozumem, lecz także emocjami. Partner, który czuje się wysłuchany i szanowany, jest bardziej otwarty, kreatywny i skłonny do kompromisu. Partner, który czuje się atakowany, broni się – a człowiek w defensywie przestaje szukać rozwiązań.
Czym procentuje strategia win-win
Win-win bywa traktowane jak piękne hasło z prezentacji. Dla nas to bardzo konkretna kalkulacja. Porozumienie, w którym obie strony zyskują, procentuje na kilku poziomach jednocześnie.
1. Większy tort do podziału. Negocjacje typu „ja wygrywam, ty przegrywasz” zakładają, że tort ma stały rozmiar i jedyne pytanie brzmi, kto weźmie większy kawałek. Tymczasem strony prawie zawsze różnią się tym, co cenią. Jedna bardziej potrzebuje szybkiego terminu, druga przewidywalnych płatności. Jedna chce niższej ceny jednostkowej, druga większego wolumenu. Kiedy szukamy takich różnic, możemy wymieniać się tym, co dla nas tanie, a dla partnera cenne. Obie strony dostają więcej, niż dostałyby w twardym targu.
2. Umowy, które się realizuje, a nie tylko podpisuje. Porozumienie, które druga strona uważa za uczciwe, jest przez nią wdrażane z zaangażowaniem. Mniej jest sporów interpretacyjnych, mniej „kruczków” i mniej kosztów kontroli.
3. Szybsze i tańsze kolejne negocjacje. Gdy partnerzy sobie ufają, nie muszą za każdym razem zaczynać od zera, sprawdzać się nawzajem i zabezpieczać każdego przecinka. Rozmowa o przedłużeniu współpracy trwa godzinę, a nie trzy miesiące.
4. Lojalność i polecenia. Zadowolony klient wraca. Co ważniejsze, poleca. W usługach opartych na zaufaniu, takich jak szkolenia, doradztwo czy coaching, rekomendacja zadowolonego partnera jest warta więcej niż najlepsza kampania marketingowa.
5. Elastyczność w kryzysie. Rynek się zmienia, plany się sypią, pojawiają się nieprzewidziane sytuacje. Partner, z którym mamy dobrą relację, szuka z nami rozwiązania. Partner, którego kiedyś „pokonaliśmy”, sięga po umowę i liczy kary.
6. Wspólne tworzenie wartości. Z czasem relacja oparta na zaufaniu przestaje być transakcją, a staje się partnerstwem. Partnerzy dzielą się pomysłami, wspólnie rozwijają produkty, działają jak przedłużenie własnego zespołu.
7. Spokój i dobre samopoczucie. Mówimy o tym rzadko, a jest to korzyść bardzo realna. Negocjowanie w trybie walki jest wyczerpujące: wymaga ciągłej czujności, pamiętania, co komu powiedzieliśmy, i życia w napięciu. Negocjowanie uczciwe pozwala być sobą. A to przekłada się na lepsze decyzje i mniejsze wypalenie.
Krótko mówiąc: twarda wygrana daje zysk jednorazowy. Win-win daje zysk, który się składa, jak procent składany.
Jak to robić w praktyce
Win-win nie dzieje się samo z siebie i nie wynika wyłącznie z dobrych intencji. To umiejętność, którą można ćwiczyć. Oto elementy, na które zwracamy uwagę na naszych szkoleniach.
Przygotowanie to połowa sukcesu
Większość negocjacji wygrywa się lub przegrywa, zanim strony usiądą do stołu. Zanim zaczniemy rozmowę, odpowiadamy sobie na kilka pytań: Czego naprawdę potrzebujemy? Co jest dla nas ważne, a co możemy oddać? Czego może potrzebować druga strona? Jakie ma ograniczenia, presje, cele? Kto po jej stronie podejmuje decyzję?
Interesy, nie stanowiska
Stanowisko to to, czego ktoś żąda: „chcę 15% rabatu”. Interes to powód, dla którego tego żąda: „muszę zmieścić się w budżecie, który zarząd obciął o 10%”. Stanowiska się wykluczają, interesy rzadko. Rabat to tylko jedna z dróg do celu. Może wystarczy rozłożenie płatności na raty, zmiana zakresu albo przesunięcie części usługi na kolejny rok budżetowy.
Pytania zamiast tez
Najcenniejszym narzędziem negocjatora nie jest argument, tylko pytanie. „Co jest dla państwa w tym projekcie najważniejsze?”, „Co musiałoby się wydarzyć, żebyście uznali tę współpracę za sukces?”, „Co sprawia, że ta kwota jest dla was granicą?”. Dobre pytania otwierają przestrzeń, której sama argumentacja nigdy nie otworzy. A aktywne słuchanie odpowiedzi to najprostszy sposób, by pokazać szacunek.
Poszerzanie tortu
Zamiast negocjować jedną zmienną (najczęściej cenę), wprowadzamy do rozmowy wiele: termin, zakres, wolumen, warunki płatności, gwarancję, wsparcie po wdrożeniu, długość umowy, referencje. Im więcej zmiennych, tym więcej możliwych wymian korzystnych dla obu stron. Złota zasada: nic nie jest uzgodnione, dopóki wszystko nie jest uzgodnione, a każde ustępstwo wymieniamy na coś wartościowego dla nas.
Obiektywne kryteria
Zamiast przeciągać linę („moja cena jest lepsza niż twoja”), szukamy wspólnego punktu odniesienia: stawek rynkowych, benchmarków branżowych, kosztów, wcześniejszych ustaleń. Ustalenie oparte na obiektywnym kryterium łatwiej przyjąć bez poczucia, że się przegrało.
Silna alternatywa, czyli BATNA
Podejście win-win nie oznacza, że musimy zawrzeć porozumienie za wszelką cenę. Dobrze znamy swoją najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia (BATNA): co zrobimy, jeśli się nie dogadamy. Im lepszą mamy alternatywę, tym spokojniej możemy być przyjaźni – bo nie negocjujemy z pozycji desperacji.
Dopasowanie do stylu rozmówcy
Ludzie różnią się tym, czego potrzebują, żeby poczuć się bezpiecznie w rozmowie. Osoba o stylu analitycznym potrzebuje danych, czasu i precyzji. Przywódczy – konkretów, tempa i poczucia kontroli. Ekspresyjny – entuzjazmu, wizji i relacji. Współpracujący – spokoju, zaufania i pewności, że nikt nie zostanie skrzywdzony. Ta sama uczciwa propozycja przedstawiona w języku rozmówcy ma znacznie większą szansę zostać przyjęta. To nie manipulacja, tylko uprzejmość: mówimy tak, żeby druga strona mogła nas usłyszeć.
Domknięcie, które buduje relację
Na koniec spisujemy ustalenia jasno i bez niedomówień, sprawdzamy, czy obie strony rozumieją je tak samo, i dbamy o to, by partner wyszedł z rozmowy z twarzą. Dobre negocjacje kończą się nie tylko podpisem, ale i poczuciem: „to była dobra rozmowa”.
A co, jeśli druga strona gra twardo?
To pytanie pada na każdym szkoleniu i jest jak najbardziej zasadne. Nie każdy partner podziela nasze podejście. Zdarzają się negocjatorzy, którzy traktują życzliwość jako słabość, stosują presję, ultimatum czy taktykę „dobrego i złego policjanta”. Co wtedy?
Po pierwsze: przyjazność to nie bezbronność. Możemy pozostać uprzejmi i jednocześnie bardzo stanowczy. Uczciwy negocjator nie musi odpowiadać manipulacją na manipulację, ale nie musi też udawać, że jej nie widzi.
Po drugie: nazywamy to, co się dzieje. Spokojne zdanie w rodzaju „Mam wrażenie, że rozmawiamy teraz pod presją czasu, która nie służy żadnej ze stron. Proponuję, żebyśmy wrócili do tego, co jest dla nas obu ważne” często rozbraja taktykę skuteczniej niż kontratak.
Po trzecie: wzajemność. Zaczynamy od współpracy, ale nie oddajemy niczego za darmo. Jeśli druga strona nie odpowiada na naszą otwartość, ostrożniej dzielimy się informacjami i każde ustępstwo wiążemy z konkretnym ustępstwem partnera. Jednocześnie zostawiamy otwarte drzwi do powrotu do współpracy.
Po czwarte: wracamy do kryteriów i alternatyw. Twarda gra traci siłę, gdy rozmowa toczy się wokół obiektywnych danych, a my spokojnie wiemy, co zrobimy, jeśli porozumienia nie będzie.
I wreszcie: mamy prawo odejść od stołu. Czasem najlepszym wynikiem negocjacji jest brak porozumienia. Lepiej grzecznie podziękować niż podpisać umowę, która będzie nas uwierać przez kolejne lata. Co ciekawe, partnerzy, którzy widzą, że potrafimy odejść z klasą, często wracają – już z innym nastawieniem.
Dlaczego w NESSE w to wierzymy
Nie uczymy win-win dlatego, że ładnie brzmi. Uczymy go, bo sami tak pracujemy i widzimy, jak to działa.
Bo tak budujemy własną firmę. Współpracę z wieloma klientami prowadzimy od lat. Te relacje nie powstały dzięki najniższej cenie ani agresywnej sprzedaży. Powstały, bo dotrzymujemy słowa, mówimy wprost, czego można się po nas spodziewać, i kiedy trzeba, potrafimy powiedzieć: „to szkolenie nie jest wam teraz potrzebne”. Taka szczerość krótkoterminowo czasem kosztuje, ale długoterminowo zawsze się zwraca.
Bo widzimy to na salach szkoleniowych. Pracujemy z handlowcami, kupcami, menedżerami i zarządami. Raz po raz obserwujemy ten sam moment: gdy uczestnicy w ćwiczeniu przestają traktować partnera jak przeciwnika i zaczynają pytać o jego interesy, wyniki obu stron rosną. Na tablicy pojawiają się rozwiązania, których nikt nie widział na początku. To dla nas najlepszy dowód, że win-win nie jest kompromisem połowicznym, tylko sztuką tworzenia wartości.
Bo wierzymy w dojrzałe decyzje w biznesie. Dojrzałość to umiejętność patrzenia dalej niż na dzisiejszy wynik. To zdolność do zadbania o własny interes bez deptania cudzego. To odwaga, żeby być uczciwym także wtedy, gdy nikt tego nie sprawdza.
Bo relacje są najtrwalszym kapitałem. Produkty się zmieniają, ceny się zmieniają, technologie się zmieniają. Zaufanie między ludźmi zostaje. Firma, która ma sieć partnerów gotowych za nią poręczyć, jest odporniejsza na każdy kryzys.
I wreszcie, bo tak po prostu lepiej się żyje. Pracujemy z ludźmi, których lubimy i szanujemy, a oni wiedzą, że mogą na nas liczyć. Trudno o lepszą definicję sukcesu w biznesie.
Na koniec: kilka pytań do siebie
Negocjacje to nie pojedynek, tylko wspólne rozwiązywanie problemu przez ludzi, którzy mają różne interesy, ale często ten sam cel: dobrze zrobiony biznes. Uczciwość daje zaufanie, zaufanie daje informacje, informacje dają lepsze porozumienia, a lepsze porozumienia dają trwałe relacje. To koło, które napędza się samo.
Zachęcamy, by przed najbliższą ważną rozmową zadać sobie kilka pytań:
Czego naprawdę potrzebuje osoba po drugiej stronie i skąd mogę to wiedzieć?
Co jest dla mnie tanie, a dla niej cenne, i odwrotnie?
Jakie trzy pytania zadam, zanim przedstawię swoją propozycję?
Gdzie przebiega moja granica i jaka jest moja najlepsza alternatywa?
Jak chcę, żeby partner mówił o tej rozmowie za rok?
Jeśli odpowiedź na ostatnie pytanie brzmi: „z nimi zawsze da się dogadać”, to znaczy, że jesteście na dobrej drodze. Tego właśnie życzymy Wam i Waszym partnerom.
Anna Wodyńska i Adam Matysiak, NESSE
Zobacz także
O negocjacjach opowiadamy też w naszych filmach i w podcaście „NESSE | Dojrzałe decyzje w biznesie”: