Jak HR może pokazać zarządowi wpływ rozwoju ludzi na wyniki – bez wielkich systemów i bez udawania, że wszystko da się policzyć w złotówkach.
Znam to pytanie z setek rozmów z działami HR. Pada zwykle w październiku, kiedy na stół wjeżdża budżet na kolejny rok: „Dobrze, szkolenia były. Oceny ładne. Ale co z tego mamy?”. I zapada cisza, bo ankieta z oceną 4,8 nie jest odpowiedzią na pytanie prezesa. Jest odpowiedzią na pytanie, czy uczestnikom się podobało.
Przez ponad 2500 dni na sali szkoleniowej nauczyłam się jednego: wpływ szkolenia na biznes da się pokazać, ale trzeba to zaplanować przed szkoleniem, a nie po nim.
Cztery poziomy, o których wszyscy słyszeli, a mało kto stosuje
Model Kirkpatricka zna prawie każdy HR-owiec: reakcja, wiedza, zachowanie, wyniki. Problem w tym, że większość firm zatrzymuje się na pierwszym poziomie, czyli na ankiecie. Czasem na drugim – na teście wiedzy. Poziom trzeci i czwarty wymagają czegoś, czego ankieta nie zrobi: rozmowy z menedżerem uczestnika.
Dlatego zanim zamówicie kolejne szkolenie, zadajcie sobie trzy pytania:
Jaki problem biznesowy chcemy rozwiązać? Nie „brakuje im komunikacji”, tylko „rośnie rotacja na drugiej zmianie” albo „kierownicy nie prowadzą rozmów rocznych”.
Po czym poznamy, że jest lepiej? Konkretny wskaźnik albo konkretne zachowanie, które da się zobaczyć.
Kto to zobaczy? Zwykle bezpośredni przełożony. HR rzadko jest blisko codziennej pracy.
Pomiar, który da się zrobić w każdej firmie
Nie potrzebujecie zaawansowanej analityki. Potrzebujecie pięciu prostych kroków:
Rozmowa przed szkoleniem. Menedżer uczestnika w 15 minut mówi, czego oczekuje. Uczestnik przychodzi na salę z celem, a nie z „wysłali mnie”.
Test przed i po. W NESSE porównujemy wyniki pre i post – średni przyrost wiedzy pokazuje, czy treść „weszła”. To jeszcze nie jest wynik biznesowy, ale to pierwszy twardy dowód.
Plan działania z datą. Każdy uczestnik wychodzi z jednym-dwoma zadaniami do wdrożenia w ciągu 30 dni. Jednym, nie dziesięcioma.
Sprawdzenie po 30 dniach. Krótkie pytanie do uczestnika i jego przełożonego: co zostało wdrożone, co nie, dlaczego. To jest Wasz poziom trzeci.
Wskaźnik sprzed i po. Jeżeli celem była rotacja, absencja, liczba reklamacji czy czas wdrożenia nowej osoby – porównajcie dane z kwartału przed i po. Bez przesadnej precyzji, ale z uczciwym opisem, co jeszcze mogło mieć wpływ.
Raport, który czyta zarząd
Zarząd nie przeczyta 20 stron. Przeczyta jedną. Dlatego po każdym projekcie przygotujcie krótkie podsumowanie z czterema elementami: cel biznesowy, co zrobiliśmy, co się zmieniło (liczby i przykłady), co dalej. Jeden cytat z ankiety mówi czasem więcej niż wykres – ale niech to będzie cytat o zmianie w pracy, a nie o tym, że „trener był super”.
U nas taki miniraport dla HR trafia do Klienta następnego dnia po szkoleniu. Nie dlatego, że lubimy papiery. Dlatego, że HR, który ma dane w ręku, rozmawia z zarządem jak partner, a nie jak petent.
Czego nie robić
Nie obiecujcie ROI w złotówkach tam, gdzie nie da się go uczciwie policzyć. Lepiej pokazać zmianę zachowań i trend wskaźnika niż wyliczenie, w które nikt nie wierzy.
Nie mierzcie wszystkiego. Wybierzcie jeden-dwa wskaźniki na projekt.
Nie zostawiajcie menedżerów poza procesem. Bez nich nawet najlepsze szkolenie zostaje na sali.
Na jutro
Weźcie jedno szkolenie zaplanowane na listopad lub grudzień i dopiszcie do niego trzy zdania: jaki problem rozwiązuje, po czym poznamy efekt i kto go zobaczy. To wystarczy, żeby w styczniu mieć odpowiedź na pytanie „co z tego mamy?”.
Posłuchaj podcastu
Rozmowę o tym artykule znajdziesz w podcaście GROW by NESSE na Spotify: posłuchaj odcinka.
GROW by NESSE – HR Growth & Business Impact to newsletter dla HR Managerów, HR Business Partnerów i specjalistów L&D. Zapiszesz się w stopce tej strony.