W poszukiwaniu źródeł motywacji wewnętrznej — NIEZALEŻNOŚĆ
Szukając pracowników, często szukamy takich, którzy są samodzielni, niezależni w działaniu i potrafiący dobrze pracować w zespole. Cóż… czasem szukamy niemożliwego. Osoby bardzo niezależne, nie będą członkiem grupy. Wyzwaniem będzie dla nich naturalne funkcjonowanie w zespole. Tak samo, jak ludzie zespołu, mogą mieć trudności z samodzielnym wykonywaniem zadań. Nie dlatego, że nie potrafią. Człowiek może się nauczyć wiele, w tym pracy zespołowej, albo pracy samodzielnej. Jednak taka praca wbrew wewnętrznym motywatorom może być obciążająca emocjonalnie. Może nie dostarczać takiej satysfakcji, by zostać na dłużej w danej pracy i się rozwijać.
Synonimy niezależności to: autonomia, samodzielność, suwerenność, bezstronność, niepodporządkowanie, niezawisłość oraz samostanowienie. Wartość, jaką jest autonomia, bywa różnie rozumiana. Różne też mogą być wymiary takiej niezależności.
Pierwszą, jaka się kojarzy, jest niezależność finansowa, czyli zdolność do samodzielnego zapewniania sobie bytu materialnego. W pracy niezależność może być też instrumentalna, czyli umiejętność samodzielnego wykonywania zadań oraz funkcjonowania w różnych obszarach życia i pełnienia różnych ról. Część osób rozumie swoją niezależność w kontekście tożsamościowym. Są to osoby mające duże poczucie odrębności i niepowtarzalności.
Niezależni emocjonalnie to ludzie, którzy nie zważają na czyjąś akceptację, nie szukają za wszelką cenę bliskości emocjonalnej czy fizycznej. W zachowaniu też można być niezależnym, dokonywać osobistych wyborów, niezależnych od oczekiwań i wymagań innych osób, posiadać własny styl bycia.
Dla części osób niezależność, autonomia jest na tyle ważna, że są skłonni zrezygnować z innych wartości. Utożsamiają ją nawet z poczuciem wolności.
W rozumieniu Shaloma Schwarza potrzeba niezależności nie występuje bezpośrednio. Schwartz traktuje niezależność jako kierowanie sobą i dzieli to na kierowanie sobą w myśleniu oraz kierowanie sobą w działaniu. Kierowanie sobą to koncentracja na sobie, otwartość na zmiany z nastawieniem życiowym na wzrost. Można w skrócie powiedzieć, że jest to przejmowanie sterów za własne życie. Po przeciwnej stronie koła Schwarza jest wartość „przystosowanie”, którą Schwarz dzieli na przystosowanie do innych (zespołowość w kontekście relacji z innymi) oraz przystosowanie do reguł. Wartości naprzeciwko siebie stoją w sprzeczności, trudno je pogodzić. Przystosowanie sąsiaduje z bezpieczeństwem, tradycją, pokorą i życzliwością, czyli wszystkimi wartościami zwiększającymi spójność zespołu.
Niezależność i autonomia stały się też jedną z kotwic kariery Scheina. Dla osób posiadających taką kotwicę najbardziej motywujące w pracy jest samodzielnie organizowanie obowiązków, powiększanie zakresu odpowiedzialności, tendencja do zostania „Zosią samosią”. Osoby takie mogą się frustrować z powodu nadmiernej biurokracji i ograniczeń, przesadnej kontroli oraz uzależniania wyników pracy od innych osób. Jeśli masz taką kotwicę, to w każdej pracy i na każdym stanowisku będziesz tego poszukiwał.
Steven Reiss spojrzał na wartość, jaką jest niezależność jako na potrzebę autonomii i polegania na sobie. Osoby, które mają wysoką potrzebę niezależności, preferują indywidualne działania. Po drugiej stronie kontinuum Reissa jest słaba potrzeba niezależności, która jednak nie oznacza automatycznej chęci podporządkowania się innym i rezygnację z autonomii osobistej. Niska potrzeba niezależności wskazuje, że osoby takie preferują zespołowy styl funkcjonowania, dobrze czują się w grupie i biorą pod uwagę opinie i wolę grupy. Właśnie z uwagi na dobro grupy, czasem są skłonne rezygnować ze swoich pragnień. Zwykle też są to osoby bardziej empatyczne.
Natomiast osoby z wysoką potrzebą niezależności to indywidualiści, szybko podejmujący decyzje, bo nie muszą ich konsultować z innymi, zwykle samodzielni i samowystarczalni.
Po czym poznać ludzi z wysoką potrzebą niezależności jako motywatorem?
Szybko podejmują decyzję.
Zwykle nie pytają innych o opinię, prędzej same szukają odpowiedzi, w ostateczności pytają innych.
Nie lubią mieć zobowiązań i szybko się z nich wywiązują.
O pomoc proszą w sytuacjach podbramkowych.
Nie dzielą się chętnie swoimi osobistymi poglądami, opiniami.
Denerwują się, jeśli muszą pracować w grupie i czekać aż grupa wypracuje jakieś rozwiązanie lub dojdzie do decyzji.
Bywają uparte w sytuacjach konfliktowych.
Procesy w grupie takie jak grupowe rozwiązywanie problemów, konfliktów, integracja, raczej ich męczą i frustrują — odsuwają się wówczas i szukają sobie spokojnego kąta na przeczekanie.
Po czym poznać ludzi z niską potrzebą niezależności jako motywatorem?
Są ciekawe spraw innych ludzi, często pytają ich o zdanie, często nawet jeśli same znają odpowiedź.
Jeśli mają podjąć decyzję, to często zwołują naradę i się konsultują.
Mocno się zastanawiają w jakim stopniu działania, decyzje wpłyną na innych ludzi.
Szukają wsparcia emocjonalnego, gdy dzieje się coś złego.
Szybko dążą do demokratycznego i partycypującego stylu zarządzania.
Unikają decyzji, jeśli nie mają jej z kim przegadać.
Wolą pracować w zespole, jeśli mają zadania indywidualne, to często podświadomie szukają okazji, by włączyć innych w prace.
Co zrobić, by zaspokoić ich potrzebę silnej niezależności?
Dawaj pracownikowi tyle samodzielnych zadań ile to możliwe. Nie zmuszaj do konsultowania zagadnień z innymi. Jeśli już takie zadania są konieczne, naucz pracownika lub wyręcz go, jeśli jeszcze tego nie potrafi, jak szybko i sprawnie przeprowadzić zebranie, dyskusję, debatę. Daj pracownikowi dużo swobody odnośnie do sposobu wykonania zadania. Nie zmuszaj pracownika do pracy w zatłoczonych pomieszczeniach, gdzie nie ma możliwości się wyizolować, by wykonać swoje zadania. Nie ciągnij też pracownika za język, oczekując, że będzie opowiadał co u niego słychać. Komunikuj się raczej rzeczowo i celowo. Nie zmuszaj, by pracownik sam z własnej woli wpadł, że komuś trzeba pomóc. Prędzej sam wykona zadanie, niż będzie cierpliwie asystował i omawiał zadanie z kimś innym.
Co zrobić, by zaspokoić ich potrzebę niskiej niezależności?
Buduj zespoły, tacy ludzie najlepiej czują się w grupie. Jeśli nie ma możliwości zbudowania zespołu, staraj się łączyć pracę takiej osoby z pracą innej. W ostateczności sam konsultuj z pracownikiem różne aspekty pracy. Taki pracownik dobrze będzie się czuł, w środowisku open space, gdzie może podejmować spontaniczne rozmowy z innymi. Ogranicz działania zmuszające daną osobę do szybkich decyzji, podejmowanych samodzielnie. W sytuacjach stresowych daj odpowiednio dużo czasu, by mógł przetrawić wszystkie emocje. Daj też przestrzeń, by pracownik mógł poruszać tematy niekoniecznie związane z pracą. Licz się też z tym, że naturalnie pracownik będzie chciał pomagać innym w pracy.
Jak osoby potrzebujące niezależności postrzegają tych, którzy jej nie pragną?
Osoby silnie potrzebujące niezależności uważają siebie za osoby samodzielne, odpowiedzialne i zabierające się za zadania bez zbędnej zwłoki. Natomiast takie osoby, które potrzebują budować więzi i nie potrzebują niezależności, uważają za niesamodzielne, niedojrzałe, nieceniące swojej prywatności, a nawet za osoby, które ukrywają się w grupie. Uważają, że są oni męczący.
Perspektywa osób niepotrzebujących niezależności jest inna. Uważają osoby silnie niezależne jako bezkompromisowe, z którymi ciężko jest współpracować. Uznają je nawet za osoby egocentryczne i aroganckie. Same zaś uważają się za towarzyskie, godne zaufania, chętne udzielać pomocy, kiedy jest potrzeba oraz wrażliwe na potrzeby innych osób.
Potrzeba, wartość to nie kompetencja
Łatwo jest wyciągać pochopne wnioski, że jak ktoś szuka niezależności, działania indywidualnego to jest odludkiem. Potrzeba działania samodzielnego nie oznacza introwertyzmu, choć często z tym koresponduje. Tak samo, jak niska potrzeba niezależności nie oznacza, że ktoś potrafi współpracować z innymi. Pamiętajmy, że mówimy o motywatorach, wartościach, czyli o czymś, co sprawia, że otrzymując to, jest nam dobrze w życiu. Czujemy się w pełni sobą. Ci, którzy pragną niezależności, osiągając ją, mają szansę sprawnie działać.
Ci, którzy potrzebują zespołu i poczucia przynależności do grupy, gdy to znajdują, czują się dobrze i mogą w pełni wykorzystywać swój potencjał.
Może się zdarzyć także sytuacja, gdy osoba niezależna nauczyła się dobrze współpracować w grupie, znajduje swoją przestrzeń, nauczyła się grupy. Karmi swoją niezależność innymi działaniami, które nie są łatwo widoczne. Możliwe też są sytuacje, że osoba z niską niezależnością, ma problem z funkcjonowaniem w danej grupie, z miliona różnych przyczyn, np. Niskiej asertywności, skrywanej agresji, silnej potrzeby władzy przy jednoczesnym braku możliwości jej sprawowania.
Zgranie motywatorów z kompetencjami i warunkami pracy, może spowodować, że dany pracownik będzie prawdziwym diamentem, zadowolonym z pracy. Jeśli brakuje takiego zgrania, pracownik ponosi koszty emocjonalne dostosowywania się do warunków pracy, wówczas prędzej czy później dojdzie do wypalenia zawodowego.
“Im więcej przyzwyczajeń, tym mniej niezależności”
Kolejna wartość i motywator — CIEKAWOŚĆ — niebawem.
