Z czego buduje się zaufanie?

Zaufanie jest bardzo delikatną konstrukcją. Ufamy, tym przy których czujemy się bezpieczni, pełnowartościowi jako istoty ludzkie.

Kryzys zaufania jest jak mechanizm uruchamiający lawinę niekonstruktywnych procesów myślowych i zachowań obronnych. Wchodzimy wówczas w relacje z częściowo podniesioną gardą, gotowi do odparowania lub uniknięcia ataku. Takie nastawienie kosztuje jednak dużo energii, trudno jest się wówczas w pełni zrelaksować. 

Brak zaufania utrudnia wyjaśnianie sytuacji kryzysowych, jest jedną z przyczyn pojawiania się konfliktów. Jeśli nie ufamy innym, wówczas także ponosimy duże koszty, np.tracimy poczucie sensu życia, poczucie swojego miejsca na ziemi. 

Miłosz Brzeziński w swoim dziele dot. zaufania „Zaufarium” wskazuje na siedem walut, składających się na zaufanie. W następstwie  zobaczymy, jak przekładają się one na środowisko pracy oraz zaufanie budowane przez przełożonego. 

I. Spójność, czyli zgodność z tym, co się mówiło, deklarowało, obiecywało.

W sumie jak się zastanowić to ciężko być spójnym cały czas i we wszystkich aspektach. Spójność w życiu by oznaczała, że musielibyśmy pamiętać wszystko, co nam się wydarzyło, po to, by się z tego wywiązywać, a to praktycznie niemożliwe. Nasza pamięć jest dziurawa, a wspomnienia przypominają narzutę patchworkową, pozszywaną z różnych zapamiętanych epizodów, uzupełnianych własną wyobraźnią. 

Bycie spójnym jest ważnym składnikiem otrzymywania zaufania od innych. Możemy to nazwać konsekwencją. W środowisku pracy mamy jednak krótszą perspektywę. Czy łatwiej jest nam osiągnąć spójność?

Środowisko pracy może być obce, na tyle, że sami się dostosowaliśmy na chwilę do reguł i wartości panujących w nim, choć sami ich nie wyznajemy. Wówczas mogą być chwile, gdy odpuścimy sobie samokontrolę i zaczniemy się zachowywać naturalnie dla nas, wbrew zasadom i regułom, które sami mamy pilnować.

Pracownicy to widzą. Pracownicy z dużą łatwością wyłapują takie braki konsekwencji. Dostrzegają sytuacje, w których to szef goni innych za parkowanie przed firmą na miejscu dla niepełnosprawnych, a sam pozwala sobie zostawiać tam samochód, nie będąc osobą z niepełnosprawnościami. 

Jeśli ktoś śmie mu zwrócić uwagę, ucieka się wówczas do atrybutów władzy i przywilejów na poczekaniu tworzonych, które można sparafrazować powiedzeniem „co wolno wojewodzie to nie tobie smrodzie”. 

Zaufamy takiemu szefowi? 

II. Słowność, czyli robienie tego, co się zapowiedziało, robienie tego zawsze, a nie tylko od święta.

Słowność, nazywana inaczej, dotrzymywaniem słowa, a nawet wiarygodnością, jest jedną z walut, którą można blisko postawić z poczuciem bezpieczeństwa i przewidywalnością. 

Jako ludzie lubimy sobie zaplanować i wiedzieć czego możemy się spodziewać. 

Słowność wymaga od nas dużej samoświadomości,  asertywności, nie bierzemy na siebie więcej, niż jesteśmy w stanie dowieźć.  Wiarygodność przełożonego, nie tylko pozwala budować zaufanie do niego, ale jest podstawą szacunku do jego osoby. Wiarygodność jest bardzo prosta do sprawdzenia. Pracownicy, nawet obudzeni w środku nocy, potrafią wyliczyć przykłady, niedotrzymania obietnicy przez przełożonego. Brak wiarygodności, niedotrzymywanie słowa, jest oznaką barku szacunku. Wskazuje, że ktoś robi sobie odpowiedni, acz niepoparty niczym PR. 

Osoby takie prześmiewczo mogą być nazywane krowami, co dużo muczą, a mało mleka dają. 

Zaufamy, że taka krowa nas wykarmi?

III. Granice, po obu stronach bezpieczne, czyli postawa asertywna

Ta zasada nie odnosi się wyłącznie do obrony własnych granic, ale w kontekście budowania zaufania, do respektowania granic stawianych przez innych. Szanowanie granic, daje poczucie bezpieczeństwa. Spokojna i szczera rozmowa o wzajemnych granicach, jeśli jakaś sytuacja powodowała, że granice na siebie naszły, jest dowodem, iż dwie osoby ufają sobie i nie wyciągają armat. 

Brak zaufania, w tym obszarze powoduje, iż druga strona przyjmuje postawy obronne, asekuranckie, manipulujące, w obawie, że druga osoba, której nie ufa, śmie najechać jej granicę. Stosuje czasem atak wyprzedzający. Szef, który nie respektuje granic postawionych i zakomunikowanych przez pracowników, zaczyna rządzić w sposób przemocowy. 

Można to przyrównać, do strategii naszych dziadków, którzy powtarzali, że trzeba znać język wroga, czyli rosyjski i niemiecki. Raz najechane granice i pogwałcone prawa, pozostawiają głęboką ranę. Ciężko później odbudować zaufanie. 

Zaufamy szefowi, który pozostaje ślepy na granice, jakie stawiamy?

IV. Odpowiedzialność, czyli umiejętność uderzenia się w pierś

Zdaje się, że odpowiedzialność staje się powoli walutą deficytową w społeczeństwie. Jest ona deklarowana i utożsamiana z zaangażowaniem, mówieniem, że to moje zadanie, a także robieniem szumu wokół siebie. Wiele organizacji oczekuje odpowiedzialności od pracowników, ale jej nie odczuwają.

Jest jeden bazowy aspekt, w który odziera fałszywą odpowiedzialność z całego PR, jest nim wpadka. 

Odpowiedzialny człowiek, który popełnił błąd, przyznaje się do niego, nie zamiata pod dywan błędów, przeprasza, wyraża skruchę, a następnie stara się naprawić sytuację, jakoś zadośćuczynić, tym, którzy doznali szkody. 

Nie ma ludzi, którzy nigdy nie popełnili błędu. Błędy są najlepszą lekcją i metodą doskonalenia, silnie wpływają na emocje.  A emocje pozwalają nam pamiętać o lekcjach. Jednak, gdy spojrzymy uczciwie na nasze miejsca pracy, to zobaczymy, ile odpowiedzialności mają nasi ludzie. Prostym wskaźnikiem ogólnej kondycji może być, ilość trupów w szafie, zamiecionych spraw pod dywan, a także przypadków malowania trawy na zielono. Wszyscy wiemy, co stoi za tymi metaforami. 

W odniesieniu do szefa to nie ma szefów, którzy by nie podjęli błędnej decyzji. Jednak ilu z nich się do tego przyznaje. Pewnie we własnych oczach wielu, lecz okiem pracowników już to wygląda inaczej. 

Unikanie odpowiedzialności przez szefa, to liczne mechanizmy obronne, które chronią delikatne ego przełożonego. 

Zaufamy szefowi, który nie przyzna się do błędu, nie wyrazi skruchy i nie zadośćuczyni?

V. Sejf, ze mną twoje tajemnice są… publiczne :)

Na szkoleniach panuje zasada „co tu, to tu”, czasem nazywana „co się stało w Vegas, zostaje w Vegas”. Jednak czy tak się zawsze dzieje? Czy nie dochodzi do wycieków?

Są szefowie, którzy bardzo umiejętnie kreują atmosferę zaufania i budują środowisko sprzyjające poufnym rozmowom. A później okazuje się, że omawiane zagadnienie krąży po firmie, jako „lekcja dla wszystkich”. Szef, do którego mamy zaufanie: nie opowiada o historiach pracownika, nie konsultuje się z tematami, które nie dotyczą zadań zawodowych, pozostawia to, co usłyszał dla siebie, nawet współmałżonkowi nie mówi. Zbudowanie takiej relacji z szefem, by się przed nim otworzyć, wymaga nie lada umiejętności. W organizacjach bywa jak hazard.

Zaufamy takiej osobie, która zdradza nam w zaufaniu, co sama usłyszała w zaufaniu?

VI. Nieocenianie, ale jak tu się ugryźć w język, kiedy pracownik robi błąd…

W życiu często błądzimy, mamy swoje chwile załamania, niedoskonałości. Takie sytuacje są nam potrzebne, trzymają nas na ziemi i sprawiają, że nie odlatujemy. Są też potężnymi lekcjami życia, czasem są potrzebne. 

Co się dzieje, gdy mamy obok siebie osobę, która zauważa każde nasze potknięcie, koryguje, krytykuje, doradza na siłę, a wszystko ukrywa pod płaszczykiem dobrych intencji i rozwojowej informacji zwrotnej. Zaufamy jej? Czy może będziemy unikać integracji i głębszych relacji z taką osobą?

Jedną z funkcji szefa jest ocenianie pracowników, jednak czasem zapominamy o celu takiej oceny. Rozciągamy to na aspekty nieistotne. Patologią w organizacji staje się, gdy obszary, na których pracownikom zależy, z których chcą otrzymać rzetelną i rozwojową informację zwrotną, by lepiej wykonywać obowiązki, są pominięte. Zamiast tego szef prowadzi ocenę, na podstawie aspektów zupełnie niewpływających na efekt zadania. 

Przykład. W jednej z firm, pracownicy nie realizują na czas wszystkich obowiązków, historycznie dawali sobie radę z podobną ilością, ale od kilku miesięcy to ich przerasta. Szef zamawia u trenera wewnętrznego szkolenie z zarządzania czasem, bo jego zdaniem pracownicy źle się organizują. Przyczynkiem do tego było, to, że zaobserwował ich na częstych przerwach na papierosa. Wówczas był publiczny opierdziel i zapowiedzenie, że muszą przejść szkolenie. 

Nie pochylił się biedak, na tym, co się stało, że pracownicy uciekli w przerwy papierosowe, jako może mało konstruktywna, ale jakaś metoda radzenia sobie z prawdziwym problemem. 

Mielibyście zaufanie do takiego szefa? 

VII. Wiara w dobrą intencję

Wierutną bzdurą jest, że dobrymi intencjami piekło jest wybrukowane. Między chciałem dobrze, a zrobiłem źle, jest jeszcze wiele. Bo czy chciałem dobrze, dla siebie czy dla innych? Bo czy „chciałem dobrze” skonsultowałem z innymi? Bo czy po „chciałem dobrze” pojawiło się społecznie akceptowane działanie?

Wiara w dobrą intencję wywodzi się z tego, co myślimy o innych, co myślimy o świecie i co myślimy o sobie. Z natury jesteśmy egocentryczni, więc jak obserwujemy zachowanie drugiej osoby, to myślimy o nim często w kontekście naszego bezpieczeństwa, samopoczucia. W sytuacjach konfliktowych uznajemy, że ktoś celowo jest złośliwy, a wyrządzeniem nam krzywdy jest jego życiowym celem. W rzeczywistości tak nie jest, bo rzekomy agresor też zwykle jest egocentryczny i myśli o swoich potrzebach, jego celem jest jego potrzeba, a nie nasza krzywda. Krzywda dzieje się niejako przy okazji. 

Jeśli zakładamy, że druga osoba zrobi nam celowo krzywdę, to szykujemy się na obronę, na atak, nieadekwatnie reagujemy. 

W analizie transakcyjnej mówimy wówczas Ja OK — ty Nie OK. Trudno zaufać i trudno wzbudzić zaufanie, jeśli z tyłu gdzieś jest podejrzenie wyrządzenia celowej krzywdy. 

Zaufalibyście szefowi, wiedząc, że w innych osobach widzi on samo zło?