Quiet Quitting - mleko już się wylało? Jak sobie radzić, a jak przeciwdziałać pogorszeniu?

W serialu „Gra o Tron”, jak mantra pojawiało się zdanie „The Winter is coming” (zima idzie), parafrazując to zdanie do sytuacji na rynku można powiedzieć, że „recesja idzie”. To, czego się wszyscy obawiamy - inflacji, spowolnienia gospodarczego, przyniesie na pewno kolejne zmiany na rynku pracy. Czy wzrośnie bezrobocie, które jest jednym z głównych straszaków dla niezaangażowanych i niezadowolonych pracowników? Pewnie trochę tak. Czy to większe bezrobocie zatrzyma quiet quitting? Pewnie u niektórych pracowników tak. Czy można liczyć, że będzie straszakiem dla tych najcenniejszych w naszej firmie? Tu podchodzimy już bardziej sceptycznie.

Pewne gałęzie gospodarki będą się rozwijać nadal mimo recesji, pewne zawody nadal będą poszukiwane, jak wysokospecjalistyczne techniczne, IT, pewne grupy pracowników będą się dystansować, a w rezultacie odchodzić z firmy. Zwłaszcza jak przedsiębiorstwa na serio nie zajmą się redefiniowaniem procesu pracy i stylu zarządzania.

Jeśli spodziewacie się jakiś rewolucyjnych, nowych, odkrywczych sposobów radzenia sobie z quiet quittingiem, to rozczaruje. Sposoby na poradzenie sobie z tym zjawiskiem to odrobienie lekcji z przeszłości, o których się zapomniało. I znów największa rola tu będzie przypadała managerom.

10 sposobów, które mogą pomóc na quiet quitting:

Potraktować problem wypalenia zawodowego oraz wellbing w firmie na serio

Webinar z psychologiem o stresie czy jednodniowe szkolenie dla managerów o wypaleniu zawodowym, to nie jest zajęcie się problemem wypalenia zawodowego na serio. Zwłaszcza jeśli w firmie będą równolegle występowały takie zjawiska jak:

• gaszenie pożarów (brak zarządzania ryzykiem, pozorne zarządzanie zmianą);

• ciągłe naprawianie zaniedbań z przeszłości, bo wówczas nikt nie usiadłby, by dobrze przemyśleć projekt, (nieefektywne zarządzanie projektami);

• ciągłe wrzutki, bo nie wiadomo komu to dać, (brak dobrego podziału pracy, odpowiedzialności, nieodpowiednia struktura organizacyjna);

• częste i nagłe cudowne pomysły do wdrożenia, (słabe zarządzanie innowacjami);

• ciągłe udoskonalanie procesów, gdzie się okazuje, że proces jest doskonały, ale człowiek go obsługujący już nie, (koncentracja na maszynach i regulaminach zamiast na budowaniu świadomości pracowników i komunikacji);

• szumna realizacja pozornych usprawnień, by tylko nie zająć się zasadniczym problemem (brak zarządzania strategicznego a zamiast tego realizacja wew.PR).

Jeśli w naszej organizacji występują któreś z powyższych i to występują w dużym natężeniu, i o tym nas informują pracownicy, to webinar z psychologiem o stresie jest właśnie przykładem „szumnej realizacji pozornych usprawnień, by tylko nie zająć się zasadniczym problemem”.

Warto też zrozumieć i przyjąć to do świadomości, a także pozwolić sobie na czasowy luksus „lenistwa”. Po okresie dynamicznych zmian ludziom czasem potrzeba chwili wytchnienia, chwili rutyny. Nie ma w tym nic złego, co trzeba od razu kwalifikować jako quiet quitting.

Zastanówcie się też jak często słyszycie w firmie „pełna mobilizacja, kluczowy projekt do robienia”, „wszystkie ręce na pokład” itp… A jak często padają komunikaty „Gratulacje za ostatnie działania, zasłużyliśmy sobie na kilka dni spokoju i wytchnienia”. Pamiętajcie, nawet strażacy mają „akcje gaszenia pożaru”, między którymi na dyżurach miewają odpoczynek, ćwiczenia, bycie razem… Ich czas pracy nie równa się stale pracy na wysokich obrotach.

Dlaczego więc dopuszczamy, do takich sytuacji u nas w firmach? Dlaczego później się dziwimy, że ludzie się wypalili?

Zbadać faktyczny poziom stresu i przeciążenia oraz jego źródła

Ludzie się przeciążają z różnych przyczyn, każdy z nas ma inne obszary, które generują mu stres, zmęczenie, wypalenie. Nie można pracowników traktować z tego samego klucza. Niby wszyscy to znamy, a w praktyce co się dzieje? W praktyce wielu managerów szuka rozwiązań uniwersalnych, czyli takich, jakie mu odpowiadają, bo podświadomie wybiera remedium na to, co go boli, niekoniecznie co boli jego pracowników. Jak chcemy zbadać co jest źródłem stresu w naszym zespole, poprośmy o wsparcie HR, psychologa firmowego, zewnętrznego konsultanta lub trenera wewnętrznego specjalizującego się w kompetencjach miękkich.

Jako managerowie bądźmy uważni na samodzielne diagnozowanie co jest źródłem stresu u moich ludzi, może się okazać, że jesteśmy to my, ale pracownicy nam tego nie powiedzą z różnych przyczyn.

Zlikwidować czynniki wewnętrzne sprzyjające przeciążeniu lub stymulujące przeciążenie

Jak już zidentyfikujemy co utrudnia pracownikom pracę, zróbmy z nimi projekt usprawnienia tego, postarajmy się by zminimalizować wewnętrzne organizacyjne czynniki stresu, zwłaszcza że świat zewnętrzny i tak nam nakłada różną presję, z jaką musimy sobie radzić:

• jeśli pracownicy mówią, że stresuje ich dowiadywanie się o grafiku pracy na ostatnią chwilę, zróbmy wszystko by poprawić ich komfort i umożliwić im zaplanowanie też życia prywatnego. (Potrzeba szacunku, poczucia wpływu na planowanie życia, W&L Balance);

• jeśli pracownicy mówią, że przeszkadza im dopominanie się o zakup materiałów do pracy, bo każdorazowo wszyscy święci muszą się wypowiedzieć, czy potrzebne są materiały eksploatacyjne, to uporządkujmy ścieżkę zakupową i kontroli kosztów, by pracownicy nie mieli wrażenia, że muszą błagać o materiały do pracy. (Potrzeba skuteczności, autonomii, zaufania);

• jeśli pracownicy mówią, że drażni ich restrykcyjne pilnowanie dres code, choć i tak nie są na pierwszej linii z klientem zewnętrznym, to sprawmy by zasady ubioru były bardziej ludzkie i elastyczne. (Potrzeba szacunku).

Oponent powie „ale to są drobiazgi, to nie są prawdziwe problemy biznesowe, skupmy się na istocie biznesu i tego, jak klientowi dostarczyć to, co obiecaliśmy…”. Ale kto to ma dostarczyć, jeśli ludzie za to odpowiedzialni tracą energię na zaspokojenie swoich podstawowych potrzeb w pracy, zamiast kierować ją na problemy wyższego rzędu.

Odbudować zaufanie do managerów

Zaufanie tematem rzeką w organizacji. Bez zaufania swoich ludzi manager nie zrobi prawie nic.

Bez zaufania pracownik nie przyjdzie i nie powie „wyczerpały mi się bateryjki”, „nie potrafię tego zrobić”, „jestem zły na Ciebie za to, że…”. . A bez takich komunikatów manager jest jak statek we mgle bez nawigacji.

By mieć zaufanie trzeba wierzyć, że druga strona mnie nie skrzywdzi, że mi pomoże jak będę potrzebować, że będzie o mnie walczyć. Wreszcie, że będzie człowiekiem, który też ma słabości i potrafi się do nich przyznać i poprosić mnie o wsparcie w obszarach, w których to ja jestem mistrzem.

Podnieść kompetencje managerów

Pytanie tylko które kompetencje podnosić? Wszystkie takie, które pozwolą wreszcie managerowi zarządzać ludźmi, być z ludźmi, słuchać ich, ramię w ramię z nimi pracować. Manager, który pojawia się raz w tygodniu na zebraniu, później jest na mailu i od czasu do czasu przebiegnie przez biuro jak struś pędzi wiatr, to nie manager, który zarządza ludźmi. Taki manager zarządza procesem. Taki manager ma milion własnych zadań do realizacji, wielogodzinnych spotkań z innymi managerami i wreszcie nie starcza mu czasu na posłuchanie co potrzebują jego ludzie by się dalej rozwijać.

Taki zespół nie ma managera, ma nadzorcę. A kto wówczas zarządza zespołem? Nikt? Zespół zarządza się sam, jeśli jest dojrzały i wszyscy w nim są na wysokim poziomie samodzielności, super. Ale taki zespół dopiero trzeba zbudować i jest on marzeniem wielu managerów. Wreszcie taki zespół trzeba pielęgnować jak roślinkę, by się nie popsuł. A to wymaga już obecności kompetentnego i świadomego managera.

Odnowić kontakt psychologiczny

Brzmi strasznie jak element sesji terapeutycznej. Czasem trzeba odnowić, czasem napisać od nowa, bo się zdezaktualizował lub nie zrobiliśmy tego na początku.

Czym jest kontrakt psychologiczny? Nie szukajmy daleko definicji, zacytujmy Wikipedię „to zbiór wzajemnych, niepisanych oczekiwań istniejących pomiędzy poszczególnymi pracownikami a ich pracodawcami. Odnosi się do relacji pracowniczych. Składają się na niego wzajemne zobowiązania i oczekiwania pracodawcy i pracownika. Stan kontraktu psychologicznego wpływa na warunki współdziałania. Specyficzne oczekiwania każdej ze stron kontraktu wykraczają poza ramy formalnoprawnych uzgodnień”.

Pracownik się zatrudniając słyszy, że ma pracować 8.00 - 16.00, ma wykonywać konkretne obowiązki wskazane w umowie i inne przełożonego, a to tego aplikował na ogłoszenie, które wymaga zaangażowania, współpracy w zespole, kreatywności, punktualności. Więc postanawia pracę pełnić w godzinach wskazach, taką, jaką mu zlecą z zaangażowaniem- angażując swoje umiejętności, dzielić się z innymi pomysłami oraz wychodzić punktualnie o godzinie 16.00 do domu, bo też punktualnie zaczął.

Pracodawca chciał pracownika, który przyjdzie punktualnie na 8.00, będzie samodzielnie wykonywał obowiązki,  sam wpadnie na to, że trzeba zostać chwilę dłużej by skończyć to, co potrzebne, bo to oznacza zaangażowanie, będzie wspierał zespół odciążając go w zadaniach i będzie przychodził z pomysłami.

Każda ze stron wchodząc w tą samą umowę, miała inne wyobrażenie jej wykonywania. Zwykle podczas okresu adaptacji pracownik uczy się rozumienia wersji pracodawcy. Czasem taką wersję akceptuje, czasem nie, zależy od jego potrzeb i oczekiwań. Czasem jak jest zmęczony i przeciążony to pracownik wraca do ustawień fabrycznych i do pierwotnego rozumienia umowy o pracę, na jaką się zatrudniał.

Wzajemna rozmowa i kontrakt czego od siebie oczekujemy jest mile widziana od czasu do czasu, by nie nawarstwiały się wzajemne żale i pretensje.

Słuchać z szacunkiem głosu pracowników

Słuchać, a słyszeć, a być świadomym co mówią i jakie to ma konsekwencje. To są trzy różne obszary aktywnego słuchania. Pracownicy w początkowych fazach swojego cyklu życia w organizacji, zwykle mówią o swoich potrzebach, rozczarowaniach, podejmują walkę. Należy się z tego tylko cieszyć, bo to oznacza, że im zależy.

Jak łatwo stracić pracownika? Nie dać mu dość do głosu lub/i jak już dojdzie do głosu to zignorować/ zdeprecjonować co powiedział, lub jak już zaczniemy coś robić z tym, co powiedział to robimy tak by nam było dobrze i wmawiamy pracownikowi, że tego chciał.

Przykład. Pracownicy jednej firmy w badaniu satysfakcji wskazali, że nie są usatysfakcjonowani z systemu premiowego, bo za niska podstawa wynagrodzenia, bo skomplikowany, bo nieosiągalne cele, bo cele nie są zależne od nich, bo nie wiedzą ile premii dostaną choć znają swoją sprzedaż, bo obcinana jest im premia za rzeczy niezależne od nich. Firma wysłuchała, postanowiła się pochylić nad potrzebami, długo analizowała, bo przecież to bardzo skomplikowane. Pracownicy dostali informację zwrotną o tym, że ich głos został wysłuchany i będą prace nad nowym systemem, po 6 mc od badania. W perspektywie pracowników, ogrom czasu. Prawie drugie tyle zajęło budowanie nowego systemu premiowania. Kierownicy debatowali, układali skomplikowane algorytmy, HR nie został zaproszony, bo HR nie zna się na sprzedaży, a na koniec Prezes i tak dołożył swoje trzy grosze. W efekcie Dyrektor na szybko zrobił prezentację dla pracowników i ją puścił bo przecież 5 mc temu obiecali, że coś zrobią z tymi premiami.

I się zaczęło. Burza, awantura, płacze, zwolnienia, szukanie dziury w całym, pracownicy masowo chcieli się zwalniać. Nowy system poza tym, że został źle zakomunikowany, z perspektywy pracowników zupełnie nie rozwiązał problemu, a dołożył im tylko ciśnienia. Prezes się dziwi, dlaczego on wydaje na budżet wynagrodzeń więcej, a pracownicy się burzą.

To przykład słuchania bez słyszenia.

Postaw na kulturę włączania, szczególnie różnych pokoleń

Quiet Quitting nie jest czymś nowym, wcześniej pokolenie Z już chciało innego podejścia do pracy. Słyszy się też coraz częściej o silver economy i silver pracownikach. Wiele pokoleń na rynku pracy, tak różnych kulturowo, a do tego wzrost pracowników z zagranicy w naszych organizacjach. Czasy pozyskania pracowników, sformatowania ich do potrzeb firmy się skończyły w obliczu takiej różnorodności wartości i oczekiwań jakie mają poszczególne grupy społeczne.

Włączanie oznacza otworzenie się na wartości i potrzeby poszczególnych grup a także uwzględnienie ich w procesie projektowania pracy i zarządzania pracownikami.

Odbudować kulturę organizacyjną opartą na zespołowości, poprawić jakoś relacji w zespole

Zgrane zespoły pracowników i kultura współpracy jest najsilniejszym czynnikiem powodującym, że ludzie pozostają w pracy, angażują się i są gotowi pokonywać trudności. Zaopiekowanie się relacjami, konfliktami w zespole oraz integrowanie ludzi jest kluczem do tego unikać quit quiettingu.

Promuj pracowników chcących brać na siebie większą odpowiedzialność i dowożących rezultaty

Kluczem jest tu odpowiednia ocena pracowników, sztuka doceniania i uznania pracowników. Nie sztuką jest wypłacić dodatkową premię za to, że pracownik coś ekstra zrobił. To w prostym mechanizmie spowoduje, iż wkrótce ten pracownik i pozostali będą oczekiwać, że za każdą rzecz ekstra będzie premia. Paradoksalnie to może obniżyć zaangażowanie. To co może pomóc to zróżnicowane nagrody, niekoniecznie materialne, publiczne uznanie, podziękowanie, specjalne przywileje dla danego pracownika. Manager ma cały arsenał możliwych działań. Odniosą one jednak skutek jeśli ocena zaangażowania danego pracownika będzie sprawiedliwa względem innych, nagroda adekwatna a także odpowiednio zakomunikowana innym pracownikom.