Executive Coaching — wymysł dla grubszego portfela czy faktycznie unikatowe potrzeby?
W przepastnych zasobach internetu możecie znaleźć różne odmiany coachingu. Znajdziecie między innymi Executive Coaching. Cynicy mówią, że to standardowy coaching, ale obrobiony marketingowo dla zasobniejszego portfela, by brać kilka tysięcy za sesję zamiast kilkaset złotych.
Adwokaci tego rodzaju coachingów mówią, że absolutnie nie, że to zupełnie inny coaching, inny klient i inne potrzeby.
Prawda jak to zwykle bywa, będzie się kryć gdzieś pośrodku. Ja skupię się na naszej wieloletniej praktyce i najczęstszych potrzebach klientów.
Dla kogo Executive coaching?
To narzędzie rozwoju powstało z myślą o najwyższej kadrze managerskiej, zaliczanej do Top Management. Są to najczęściej członkowie zarządu, prezesi, dyrektorzy pionów, a także najwyższe stanowisko w zakładzie produkcyjnym. W języku polskim jest to dyrektor zakładu, z angielskiego znany jako plant manager.
Kadra tego poziomu zarządzania znajduje się w odmiennej sytuacji zarządczej, ma inną perspektywę, inne doświadczenia, a także inne potrzeby.
Analizując poszczególne przypadki, może to być:
1. CEO, który szybko przeszedł ścieżkę kariery, trafił na odpowiednich ludzi i znalazł się w odpowiedniej sytuacji. Awansował szybko, czasem przeskakując inne szczeble kariery. Dużo się nauczył, ale też wiele pominął w tej nauce i nie koniecznie chce się do tego przyznać.
2. Prezes zarządu jednocześnie właściciel, którego firma do pewnego momentu się bardzo dynamicznie rozwijała, a później doświadczył trudności i spowolnienia. Uczył się w praktyce i tą szczególnie ceni. Nie zawsze ceni szkolenia, studia, bo przecież jego firma jest specyficzna.
3. Sukcesor, który ma przejąć zarządzanie firmą rodzinną, niezależnie czy jest członkiem tej rodziny, czy nie. Przejmuje zarządzanie nie tylko złożoną organizacją. ale także skomplikowanymi relacjami rodzinnymi. W takich firmach często pracują szwagrowie, ciotki, siostrzenice lub kuzyni.
4. Plant manager, który był inżynierem. Na tyle dobrze sobie dawał radę ze sprawami technicznymi i małym zespołem, że awansował i zaczyna mierzyć się z innymi problemami, jak polityka korporacyjna. Jednak na politechnice nie uczyli dyplomacji i polityki, PR osobistego.
5. Wysoki rangą manager, który niedawno przyszedł do organizacji z zupełniej innej kultury organizacyjnej i ma wprowadzać zmiany.
Co łączy wszystkie te osoby, oprócz tego, że są na szczycie lub łatwo ten szczyt mogą osiągnąć?
Samotność
Duża presja (zewnętrzna i wewnętrzna)
Konieczność zarządzania zupełnie inną materią niż dotychczas
Lęk przed ujawnieniem luki kompetencyjnej w jakimś obszarze, w którym na tym stanowisku już powinno się być mistrzem
Im bliżej szczytu, tym zimniej, samotniej oraz trudniej dostrzec problemy leżące u podnóża góry. A jak dodatkowo łańcuch dostaw nie działa poprawnie, to informacje i zapasy z dołu nie docierają, tak jak powinny. Podejmuje się wówczas decyzje w ciemno.
Jest jeszcze jedna wspólna cecha wszystkich wyżej wymienionych przedstawicieli Top Managementu. Podległe osoby, pracownicy nie mają w zwyczaju otwarcie kwestionować decyzji, rozwiązań i kierunków rozwoju strategicznego.
Nie żyjemy w kulturze wysokiego dystansu władzy — jak w Japonii lub Korei, gdzie nie można skrytykować szefa, bo ten od razu ucina głowę.
Nie żyjemy też w kulturze takiej otwartości, by powiedzieć Prezesowi, że źle robi lub złą decyzję podjął. Boimy się o własną pozycję i relacje z przełożonym. Boimy się, że dostaniemy po łapkach, że ominie nas awans, premia, przedłużenie umowy. Często ten lęk jest nieuzasadniony, jednak jest i powoduje, że Top Management, żyje we własnej bańce informacyjnej.
Taki manager na szczycie nie tylko jest samotny, często też popada w "syndrom Boga” (nieomylności, nawet jeśli fakty temu przeczą).
Executive coaching jest właśnie ofertą skierowaną dla takich managerów. By w atmosferze bezpieczeństwa, dyskrecji, braku bycia ocenianym, mogli podejmować refleksję i uczyć się nowych zagadnień.
Taki coach wypełnia lukę mentora, nauczyciela, spowiednika, powiernika, konsultanta, osoby wysokiego zaufania.
Te specyficzne potrzeby managera powodują, iż nie mówimy już tu o prostym i książkowym procesie coachingowym. Najczęściej poszukiwany przez Executive Managerów jest mixed approach — mieszane podejście, do stosowanych narzędzi i metod pracy indywidualnej z managerem.
Zostawiam dyskusję akademicką czy to już coaching, czy doradztwo a może mentoring, na boku. Nie podejmuję też dyskusji o etyce czy filozofii stosowania takich podejść. W kontekście potrzeb klientów nie ma ona znaczenia. Liczy się tylko to, na co strony się umawiają i robią to świadomie.
Executive coach — kim musi być, by dać sobie radę z exectutive managementem?
Idealny model coacha krążący po różnych szkołach w skrócie określa coacha jako osobę, która ma określone cechy i pracuje w określony sposób. Nasza praktyka pracy najczęściej z Plant Managerami i CEO pokazuje, iż rzeczywiste potrzeby klienta mogą się różnić. To zderzenie klasycznego podejścia z oczekiwaniami klientów prezentuje poniższa tabela.
Odpowiadanie na potrzeby Executive Managera, a jednocześnie pilnowanie, by proces coachingowy nie zamienił się w instruktaż lub salę wykładową, a jednocześnie osiągał założone rezultaty, nie jest łatwą sztuką.
Prowadzenie dysputy czy to jeszcze coaching, czy już mentoring lub doradztwo, jest bezcelowe. Usztywnienie się w metodologii i danej roli wcale nie ma przełożenia na to, czy klient się rozwija i pracuje nad wyznaczonymi celami. Brak też jest badań potwierdzających efektywność takiego, czy innego podejścia. Są tylko przekonania zwolenników lub przeciwników.
