Czy u nas jest już Quiet Quitting? Jak to rozpoznać?

Jak rozpoznać Quiet Quitting? Jeśli spodziewacie się uniwersalnej listy wskaźników lub check listy, przez którą przepuścicie pracowników sprawdzając, czy już można ich zaliczyć do takiej grupy, to was rozczaruje, takiej uniwersalnej nie mam. W artykule tym znajdziecie jednak podpowiedzi,  na co zwracać uwagę diagnozując pracowników oraz całą organizację.

Badając to, co mówią ludzie o zjawisku Quiet quittngu starałam się wyciągnąć wspólny mianownik. Pamiętam jedną rozmowę z Darkiem - szefem produkcji w dużym przedsiębiorstwie. Podczas sesji coachingowej Darek chciał się pochylić nad tym, jak wyłuskać tych, którzy się „migają” od pracy (sam to tak określił, nazywając po swojemu to zjawisko).

Opowiedział o swojej pracownicy, która, mimo że nie była jego bezpośrednią podwładną to była znana wszystkim w firmie. Tą pracownicą jest Anna, team liderka, bardzo rezolutna, pyskata, stawiająca się jak coś nie idzie po jej myśli, często i głośno mówiąca nie, zgłaszająca roszczenia, żeby naprawić to, czy kupić tamto. Anna jest „chroniona” w firmie z kilku powodów, skoligacenie z rodziną prezesa, działaczka w związkach zawodowych oraz jest kochana przez swoich ludzi. W innym przypadku Darek dawno by ją zwolnił, bo ciągle przysparza kłopotów.  Jak już w firmie są blisko rozwiązania problemu, Anna zmienia zdanie i perspektywę i znów proces wewnętrznych negocjacji rozpoczyna się od nowa. Zdaniem Darka pasuje ona do definicji Quiet Quittera.

Przysłuchując się temu opisowi, coś mi nie pasowało. Zaparkowaliśmy temat Anny i zapytałam Darka o Karola, który jest nieformalnym szefem konstruktorów w firmie. Nieformalny, bo od kilkunastu miesięcy nie potrafią znaleźć szefa działu, a Karol mówi, że nie czuje się na siłach by przejąć pełną kontrolę nad działem. Darek lubi Karola z uwagi na jego wyważony charakter, na spokój jaki przejawia. Nie zawsze tak było i pierwsze półtora roku pracy Karola to była faza docierania się. Karol zamęczał swojego ówczesnego szefa pytaniami, pomysłami, oczekiwał na awans z młodszego na starszego konstruktora. Słowem robił dużo zamieszania wokół siebie. Teraz Karol w oczach Darka jest bardziej „znośny”, choć mógłby przejąć oficjalnie rolę kierownika.

Karola akurat znam jako uczestnika szkoleń - akademii managera. Karol obecnie przychodzi punktualnie i wychodzi punktualnie. Jak jest lekko chory to idzie na L4 i nie przejmuje się tym, kto z członków zespołu przejmie zadania. Karol nie chce przyjąć roli szefa, bo jak twierdzi i tak nie dostanie adekwatnego za tą pracę wynagrodzenia, a najważniejsze nie otrzyma uprawnień i narzędzi do przeprowadzania faktycznych usprawnień. Karol podczas przerw w sesjach szkoleniowych, przy kawie, powiedział otwartym tekstem „starałem się, walczyłem, chciałem się pokazać i wdrożyć kilka fajnych pomysłów, ale dostałem po łapkach, to się nauczyłem, by siedzieć cicho”.

Karol też, nie przyjmuje obecnie innych zadań, póki nie skończy tego, nad jakim pracuje w zgodnie przez siebie wyznaczonym harmonogramie. Jest to powodem frustracji wszystkich w firmie.

Kto z tych dwóch jest Quiet Quitterem? W mojej opinii bardziej Karol zasługuje na to miano. Anna jest awanturującą się i głośna, bo wciąż jej zależy. To, że zachowuje się jak wrzód na… to już zupełnie inna kwestia. Anna potrafi zmobilizować siebie i innych do nagłych zadań. Karol zaś w sposób mistrzowski zasłaniając się wiedzą techniczną, zamaskuje faktyczny czas realizacji zadania.

Ujawnia się tu stara zasada, że jeśli Ci zależy to walczysz, a jak już przestajesz walczyć i się poddajesz prądowi to najczęściej równoznaczne jest z utratą nadziei lub zdystansowaniem się do tego, co się dzieje w pracy.

Z tego powodu by zobaczyć, czy w naszym zakładzie są Quiet Quitterzy, warto na cały zakład i na poszczególne osoby spojrzeć z perspektywy czasu i zwrócić uwagę między innymi na:

  • jeśli w pracownikach zaszła zmiana „energii w pracy”, to nie cieszmy się za szybko, że nasze plany naprawcze działają - może to ta osoba sobie odpuściła nas, przestała już być „jawnym trudnym pracownikiem”;

  • jeśli wzrasta liczba L4, (niezależnie czy krótko, czy długotrwałych) to zobaczmy, jakie są powody, zwłaszcza jeśli w poprzednich latach pracownicy nie korzystali z chorobowego;

  • jeśli spada liczba osób zaangażowanych w dyskusje działowe, zwłaszcza jak omawiane jest jakieś zagadnienie przekrojowe - nie przynależące bezpośrednio do danego stanowiska - oznaczać to może spadek zainteresowania tym, co nie jest moim bezpośrednim zadaniem lub/i „nie interesuj się, nie angażuj się, bo dostaniesz dodatkowe zadanie” - słowem, nie wychylaj się, bo będziesz mieć więcej;

  • jeśli wiadomości wysłane do pracownika pod koniec pracy odczytywane są przez niego dopiero w dniu następnym, a kiedyś to nie miało miejsca i pracownik wykazywał się niezwykłą responsywnością w odpowiedziach na maile;

  • jeśli o godzinie 16.05 nie ma już nikogo przy biurku, a poprzednimi laty było inaczej - wysoce nieprawdopodobne by cały dział był zawsze tak doskonale zorganizowany by kończyć wszystkie swoje zadania do 16.00;

  • jeśli na spotkaniach typu burza mózgów atmosfera jest letnia i ludzie nie przerzucają się pomysłami;

  • jeśli coraz częściej manager słyszy, że pracownik czegoś nie zrobi, bo…. - i tu może się pojawić cała lista mniejszych lub większych utrudnień, bardziej lub mniej racjonalnych - im sprawniejszy w retoryce pracownik wyspecjalizowany w zadaniach, tym większy arsenał uników;

  • jeśli imprezy firmowe są coraz mniej ludne a Ci, co byli duszami towarzystwa po godzinie 20.00 po angielsku się ulatniają - bo czasem wypada się pokazać, ale bawić się to już mi za to nie płacą;

  • jeśli coraz częściej manager słyszy od pracownika, „nie otrzymałem takich informacji, nie dostałam takiego polecenia służbowego”;

  • jeśli po wydelegowaniu zadania pracownik coraz częściej przychodzi do managera z pytaniem „co ma jaki priorytet, bo wszystkiego do końca dnia nie zdąży zrobić”.

Powyżej znajdują się tylko przykłady, które jeśli zaobserwujemy powinna się nam zapalić lampka ostrzegawcza i warto wówczas porównać pracownika takiego, jakiego dziś widzimy,  z takim jaki był jakiś czas temu. To pozwoli managerom dokonać analizy poszczególnych pracowników.

Patrząc natomiast na organizację całościowo, czy da się stwierdzić jak bardzo zjawisko Quiet quittingu dotknęło nas jako firmę:

  • jeśli mimo braku celowych działań w organizacji spada liczba rejestrowanych nadgodzin a wzrasta liczba L4 to też może wskazywać na zjawisko w szerszej skali;

  • jeśli wzrasta częstotliwość jednodniowych L4 - to też może wskazywać, iż pracownicy „szukają” nowej pracy;

  • wreszcie, jeśli w poprzednich latach liczba pomysłów kaizen była określona, a teraz spadła, przy założeniu, że nie majstrowaliśmy w systemie zgłaszania pomysłów;

  • wskaźnik mobilności wewnętrznej, jeśli spada to może też oznaczać zjawisko Quiet quittingu w szerszej skali (awansów poziomych, pionowych, rekrutacji wewnętrznej);

  • ostatnim barometrem jest analiza badań satysfakcji, jeśli oceny spadają i to jest zaskoczeniem, bo przecież nic takiego złego nie jest obserwowane na co dzień lub jeśli wzrosły mimo braku wdrożonych usprawnień; o quiet quittingu może też świadczyć większa liczba „neutralny ocen” typu „nie mam zdania”.

Wszystkie te negatywne zjawiska należy obowiązkowo zestawić z danymi dot. badania polityki wynagrodzeń. Warto odpowiadać sobie na pytania, jak często jest rewaloryzacja, jaka jest satysfakcja z płac, czy jest i ewentualnie jaka jest luka finansowa na poszczególnych stanowiskach względem tego, co oferuje rynek. Im bardziej nasze przedsiębiorstwo w benchmarkach płacowych odstaje na minus od rynku oraz występują powyższe zjawiska (jednostkowe oraz w organizacji), tym większe prawdopodobieństwo, że Quiet Quitting rozprzestrzenia się.

Natomiast jeśli wynik badań płac oznacza, że nasza polityka wynagrodzeń jest w widełkach rynkowych lub ciut powyżej, to jeszcze nie oznacza automatycznie, że nie ma u nas zjawiska Quiet quittingu. Im subiektywnie oceniane, trudniejsze warunki pracy i trudniejsze relacje w pracy, tym większe oczekiwanie rekompensowania sobie tego wyższym wynagrodzeniem.

Na koniec jeszcze jedna refleksja. O tym, czy zjawisko nas dotyczy najczęściej powiedzą nam managerowie na pierwszej linii, gdyż to oni mają najczęściej największe ciśnienie z góry oraz największy opór z dołu. W jakości ich pracy, w ich samopoczuciu, w ich trudnościach z ludźmi, z jakimi się borykają najczęściej można dostrzec objawy tego zjawiska.

To też będzie oznaczało, że na ich poziomie warto będzie podjąć najwięcej działań zapobiegawczych by zminimalizować negatywne konsekwencje quiet quitting. Ale o tym, jak działać, w innym artykule.

Previous
Previous

Przyszłość HR

Next
Next

Quiet Quitting - rewolucja, czy powrót do normalności?