Coaching a rozwój managera, czyli czego manager nie nauczy się na szkoleniach?

May 31

Written By NESSE

Szkolenia z przywództwa i zarządzania ludźmi są ważnym elementem stawania się dobrym managerem. Tego chyba nikt nie zaprzeczy. Najczęściej są to szkolenia, w których uczestniczą osoby zarządzające z danej organizacji lub programy otwarte, w których grupa składa się z przedstawicieli różnych przedsiębiorstw, branż.

Celem takiej nauki najczęściej jest:

pozyskanie wiedzy dotyczącej danego obszaru; nowe podejścia, narzędzia, schematy, teorie, różne koncepcje
nabycie nowych umiejętności (szczególnie ważne w programach First Time Manager)
doskonalenie umiejętności, które sprowadza się najczęściej do pokazywania i odgrywania poprawnych schematów zachowania, korygowania istniejących

Na szkoleniach typu warsztaty/ treningi, gdzie uczestnicy pracują na tzw. głębokim procesie, zahacza się także o poziom refleksji, transferu wiedzy/umiejętności do codziennej praktyki, pracy nad rozszerzaniem świadomości.

Uczestnicy zderzają się tu z innym patrzeniem na dane zagadnienie. Każdy uczestnik szkolenia wnosi swój punkt widzenia w dyskusję i dzieli się nim z innymi. Jest to niczym budzik, który nas rano wzywa do wstania z łóżka i rozpoczęcia porannych ćwiczeń.

Jednakże jak jesteśmy bardzo zmęczeni, to naciskamy „drzemka” i dalej śpimy lub wstajemy jak zombie i odkładamy poranne ćwiczenia na jutro.

Ta metafora pokazuje, jak treści ze szkolenia mogą zderzyć się z rzeczywistością w organizacji. Na szkoleniach najczęściej uczestnicy przewidują, co się sprawdzi, a co nie. Jednakże ich przewidywania obarczone są licznymi błędami. Uczestnicy bywają nadmiernie rozentuzjazmowani atmosferą szkolenia i przeceniają możliwości wdrożenia. Bywają także nadmiernie sceptyczni, bo przyszli na szkolenie z własnymi demonami poznawczymi, które utrudniają im poznanie i przećwiczenie czegoś nowego. Kursanci zmagają się z błędami wynikającymi z ich nieadekwatnej oceny organizacji, z ich lęków/ obaw, wreszcie z ich podświadomych procesów, by uniknąć zmiany.

Dlatego efektywność szkoleń nie jest tak wysoka, jakbyśmy tego oczekiwali. Nie dlatego, że szkolenia są słabe. Efektywność nie jest wysoka, bo po szkoleniach mało kto odrabia lekcje domowe, mało kto z równą do szkoleń atencją wdraża zalecenia. W wielu przypadkach jest brak działań wdrażających w praktykę. Albo sprowadzają się one do nieefektywnych metod. Wracamy do pracy, podejmujemy jedną próbę, zderzamy się z murem rzeczywistości i mówimy „nie działa”. Raz się przewróciliśmy na rowerze podczas nauki, więc uznajemy, że rower jest złym środkiem transportu i więcej nie będziemy się uczyć.

W przypadku rozwijania kompetencji managerskich i liderskich to właśnie coaching jest uznawany za jedną z najlepszych metod wdrażania wiedzy i umiejętności. Coaching bowiem koncertuje się na tym, jak aktywować i adaptować do konkretnych sytuacji to, co już manager wie i potrafi. Coaching ma większą moc budowania nowych, lepszych nawyków.

Szkolenie jest niczym kupienie super sportowego samochodu, a coaching nauką mistrzowskiej jazdy tym samochodem, w sposób bezpieczny dla kierowcy i innych.

Coaching ma największą siłę wpływu na przekonania, stereotypy, lęki managera. Skuteczniej niż szkolenie uczy go patrzeć na świat oczami jego ludzi.

10 obszarów wpływu coachingu na codzienną pracę managera

Z naszej praktyki wynika, iż wpływ, jaki osiąga coaching na codzienną pracę managera, można sprowadzić do następujących korzyści:

Osoby zarządzające zyskują większą empatię, otwierają się na inną perspektywę.

Coaching pozwala wyjść poza własną bańkę informacyjną. Zachęca do doświadczania w praktyce, że inni myślą inaczej i widzą co innego, co wcale nie oznacza, że jest to złe. Pozwala skuteczniej odczytywać własne emocje oraz otwierać się na antycypowanie i obserwowanie emocji innych osób, zwłaszcza w odpowiedzi na komunikat ze strony managera.

Managerowie uczą się konstruktywnego wpływu i motywowania.

Nauka co motywuje moich ludzi, co osiąga pozytywny i konstruktywny efekt, jest trudniejsza, niż się nam wydaje. Wielu managerów komunikuje chęć poznania prostych rozwiązań i narzędzi do motywowania. A najlepiej, by trener nauczył ich uniwersalnej i metody do motywowania każdego. W istocie takich rozwiązań i metod jest wiele, ale ich adekwatność i skuteczność względem danej sytuacji już stanowi wyzwanie. Problemem nie jest narzędzie, tylko dostrzeżenie potrzeby, jaką ma pracownik. Usłyszenie tej faktycznej, a nie domniemanej przez przełożonego.

Zarządzający uświadamiają siebie własny styl zarządzania i jego wpływ na organizację.

Zadziwiające jest jak wielu managerów, nie jest świadomych swojego naturalnego stylu zarządzania i komunikowania się z innymi. Tkwiąc w danej organizacji przez wiele lat, często przejmują specyfikę danej organizacji i działają niezgodnie z własnym naturalnym stylem. Co bywa źródłem nieporozumień oraz wypalenia. Nazywamy to stylem naturalny vs. adaptowany. To, w jakim stylu zarządzamy i komunikujemy się z naszym zespołem, współpracownikami, managerami silnie buduje kulturę organizacyjną. Jednak dla wielu managerów zwłaszcza tych technicznych, analitycznych, opowieści o kulturze organizacyjnej są nadal często opowieściami rodem z mchu i paproci. Jednakże później się dziwią, dlaczego w organizacji jest zła atmosfera, ludzie nie współpracują ze sobą, a komunikacja szwankuje. Zmagają się ze skutkami, pozostając ślepymi na przyczyny.

Uczą się być cierpliwszymi.

Zwłaszcza Top Management oraz CEO to osoby uznawane za osoby sukcesu, dążące do celu, które pokonały pewną ścieżkę i trudności w rozwoju kariery i biznesu. Z czasem dopada ich amnezja i nie pamiętają już jak trudne i męczące było wspinanie się na górę. Przez to oczekują od swoich pracowników zbyt szybkiego postępu i nie dostrzegają procesu uczenia się pracowników. Coaching pozwala im uświadomić sobie, że czasem wolniej i mniej, oznacza lepiej i trwalej.

Uświadamiają sobie, że bycie kwestionowanym w dyskusji merytorycznej przez podwładnych, nie oznacza wcale braku szacunku.

Dla jednych szacunek to szczerość z poszanowaniem wartości danej osoby, a dla innych szacunek to posłuch i wykonywanie bez szemrania „rozkazów”. To drugie rozumienie to prosty przepis do nietrafionych decyzji, złej atmosfery, braku zaufania oraz zarządzania organizacją w stylu militarnym.

Coaching pomaga przeramować takie myślenie, jeśli jest ono barierą przed realizacją celów rozwojowych.

Uczą się budować lepsze zespoły.

Managerami najczęściej zostają osoby dobre w swoim fachu, czyli dobry księgowy staje się dyrektorem finansowym, dobry kierownik produkcji, dyrektorem produkcji, a dobry handlowiec, kierownikiem sprzedaży. Nie koniecznie to oznacza, że z automatu te osoby, będą umieć tworzyć i rozwijać zespoły. Stworzenie dobrego zespołu to często zaakceptowanie, że w skład jego musi wejść osoba zupełnie inna niż manager, która będzie stanowiła uzupełnienie braków managera. Niestety podświadomie często managerowie mają problem z takimi osobami, stanowią one dla nich wyzwanie osobiste.

Rozwijają samoświadomość managerską.

Przyjmuje się, że świadomy manager to skuteczny manager. Samoświadomość jest kluczową składową inteligencji emocjonalnej, bez niej manager nie otwiera się na rozumienie, że w czymś jest słabszy a w czymś lepszy. Bez niej jest jak dziecko we mgle, które nie potrafi odnaleźć punktu odniesienia.

Proces coachingowy w dużej mierze jest instrukcją obsługi siebie. Managerowie lepiej się komunikują z zespołami.

Coaching zachęca do wyjścia z własnego świata, zachęca do zrozumienia świata innych osób, przez co skuteczniej dobieramy kanał, narzędzia komunikacji oraz ciężar emocjonalny komunikatów. Wszystko po to by komunikat dotarł taki jaki ma dotrzeć, a nie odbił się od bariery ochronnej lub zniekształcił po drodze.

Zaczynają traktować przeszkody jako szanse.

Wielu managerów mówi tak jak na poniższym przykładowym dialogu:

Moja praca to ciągła walka i gaszenie pożarów lub zapobieganie im — żali się Marek Kierownik Działu X.
A gdyby spojrzeć na to tak, że jakby nie było problemów to, czym byś się zajmował? - zapytała Danka, znajoma Marka.
Dopilnowywałbym proces i sprawy oraz je monitorował — odpowiedział zdziwiony Marek.
A po co skoro sprawy by szły swoim torem bez przeszkód ? — dopytuje Danka.
No jeszcze jest rozwój. Zajmowałbym się rozwojem?
Skoro wszystko by szło gładko, to po co rozwój? - nie odpuszcza Danka.
Żeby być krok przed konkurencją, żeby klienci więcej kupowali, żeby poprawić jakość produktu — denerwował się Marek.
Czyli konkurencja, mała sprzedaż, jakość produktu jest teraz jakimś wyzwaniem?
Dobra, wiem, do czego zmierzasz — poddał się Marek — Gdyby nie problemy to by nie było wyzwań i postępu.
Jak tylko mówię, że wszystko ma swoją funkcję — spełnia jakieś zadanie i ma przynajmniej 2 strony medalu. Możesz patrzeć na przeszkody jak na złośliwość losu, ale możesz też zobaczyć je w świetle szansy na poprawę.

Czasem zmiana perspektywy zmienia wszystko i wszystko staje się oczywiste, a my doskonale wiemy jakich umiejętności użyć i jaką wiedzę wykorzystać, by sobie poradzić z danym wyzwaniem. To właśnie dostarcza coaching.