Programy rozwojowe w firmach NIE działają… i co zrobić inaczej.

Dlaczego inwestujemy czas i budżety w rozwój ludzi, a zmiana nadal nie zachodzi?

Przez ostatnie lata rynek L&D zmienił się dynamicznie. Organizacje deklarują inwestycje w rozwój pracowników, budują Akademie, wprowadzają platformy e-learningowe, zamawiają dziesiątki szkoleń.

Jednak realny wpływ na zachowania, kulturę pracy i wyniki biznesowe jest często minimalny. I nie jest to tylko polski problem.

Według raportu McKinsey (2021):

Tylko 25% firm dostrzega trwały wpływ programów rozwojowych na wyniki biznesowe.

LinkedIn Learning Raport (2024) wskazuje, że największą barierą efektywności rozwoju jest wdrażanie programów bez prawdziwej diagnozy potrzeb. A aż 68% pracowników w Polsce uważa, że szkolenia, w których uczestniczą, nie przekładają się na ich codzienną pracę (badanie PARP/PIFS 2023).

Dla nas jako szkoleniowców, to nie jest dobra informacja, bo utrwala się skrót myślowy, że szkolenia nie działają. A to nie jest do końca prawda. Od kilkunastu lat pracujemy z klientami, dużymi organizacjami i widzimy, co najlepsi robią, żeby programy działały.

Widzimy też, dlaczego programy rozwojowe nie działają?

3 źródła problemu

1. Rozwój jest oderwany od strategii firmy

W wielu organizacjach decyzja o rozwoju ludzi wynika z:
• dostępności budżetu,
• popularnych trendów (np. „wszyscy robią leadership”),
• nacisku wewnętrznego („zróbmy coś dla menedżerów”).

Brakuje podstawowego pytania:
„Jaki problem biznesowy ma ten program rozwiązać?”

Jeśli nie pochylimy się nad tym problemem, który zawsze w domyśle jest nieuświadamiany, to  program rozwojowy staje się „atrakcją edukacyjną”, a nie inwestycją.

Przykład z polskiej firmy (anonimowy case rzeczywisty):
Duża organizacja usługowa uruchomiła program liderów dla 48 menedżerów. Po 9 miesiącach uczestnicy oceniali szkolenia wysoko (średnia 4,8/5), ale:
• rotacja zespołów menedżerskich wzrosła,
• wskaźniki NPS klienta się nie zmieniły,
• a HR ocenił projekt jako „średnio udany”.
Powód? Program był oparty na kompetencjach „modnych”, a nie tych, których potrzebowała strategia organizacji (np. zarządzanie zmianą, feedback, accountability).

2. Program = szkolenie. A to tylko 10% rozwoju

Większość programów rozwojowych w Polsce skupia się na szkoleniach warsztatowych. Tymczasem model 70–20–10 (Center for Creative Leadership) jasno pokazuje:

Doświadczenia, zadania rozwojowe - 70% wpływu na zmianę

Mentoring, feedback, shadowing - 20% wpływu na zmianę

Szkolenia i kursy - 10% wpływu na zmianę

Dlatego program „oparty na szkoleniach” ma małą szansę zmienić rzeczywistość.
Zmiana zachodzi w pracy, nie na sali szkoleniowej. Sala szkoleniowa jest idealnym narzędziem inicjującym zmianę, miejscem, gdzie ludzie mają szansę się do niej przygotować. Jednak realna zmiana to praca u podstaw.

Przytaczamy jeden z dawnych naszych doświadczeń:
Dorota, HRBP w firmie FMCG, zamawia świetne szkolenia, wybiera najlepszych trenerów i platformę e-learningową. Uczestnicy są zachwyceni… przez dwa dni. W poniedziałek wracają do KPI, maili i presji. „Nie ma, kiedy wdrożyć”. Bez wsparcia menedżera i systemu rozwojowego — szkolenie zostaje „inspiracją”, a nie zmianą. A managerowie nie pracowali z uczestnikami, bo przecież oni byli na szkoleniu, to wiedzą.

Tyle że, wiedza, a nawyki, to dwie różne sprawy.

3. Firmy nie mierzą efektów — boją się tego, co zobaczą

Najczęściej w procesach szkoleniowych mierzone jest:
zadowolenie uczestników.

To nie jest miara rozwoju.
To miara tego, czy trener był sympatyczny, szkolenie dawało bezpieczne warunki, a uczestnicy mieli odpowiednie środowisko do ćwiczenia i uczenia się. I za to odpowiada w 100% dostawca. Jednak dostawca, nie przeprowadzi za klienta i za uczestników całej zmiany, tylko samym szkoleniem.

Brakuje odważnego mierzenia efektów na trzech poziomach:

1. Zachowania: co uczestnicy robią inaczej? W jakiś czas po szkoleniu.

2. Zespół/klient: jaki wpływ na współpracę, wyniki, satysfakcję?

3. Biznes: jaki efekt dla organizacji?

Bez tego, programy rozwojowe stają się… kosztowną nadzieją. A czasem nawet gorzką frustracją.

Warto wybierać takiego dostawcę, który jednocześnie jest gotowy i ma do tego narzędzia, żeby wspierać uczestników i klienta w pielęgnowaniu tego, co na szkoleniu się zadziało. Jednak do tego też trzeba mieć odwagę, żeby zakontraktować coś więcej niż 2 dniowe szkolenie z zarządzania zmianą.

Co warto zrobić inaczej?

Model skutecznego programu rozwojowego, który rekomendujemy jako efekt naszych 16 lat doświadczeń.

Nasze programy mają 5 wspólnych elementów:

1. Diagnoza potrzeb (oparta o dane)
   • analiza strategii, dlatego tyle pytamy i dlatego chcemy rozmawiać nie tylko z HR
   • diagnoza kompetencji (np. Mapa Rozwoju Kompetencji)
   • zdefiniowanie luk rozwojowych tych, które widzi HR, ale też tych, które widzą managerowie.

2. Jasny cel biznesowy
   „Po programie chcemy widzieć X zmiany w Y obszarze, do Z terminu”. Dlatego pytamy, jakich efektów się spodziewają klienci po programie rozwojowym.

3. Zintegrowany proces rozwoju (nie event szkoleniowy) – mamy cały ekosystem rozwoju i zachęcamy, aby klienci tak podchodzili do zmian i rozwoju
   • warsztaty + mentoring + zadania wdrożeniowe + feedback
   • rozwój wspierany przez menedżera

4. Mierniki i odwaga mierzenia
   • bazowy pomiar przed musimy wiedzieć, co jest punktem wyjścia, jakie są aktualne bariery,
   • pomiary w trakcie i po
   • wyciąganie wniosków, a nie „odhaczanie”

5. Wsparcie przełożonych
   Bez lidera, który „robi miejsce” na rozwój — nic się nie zmieni. Dlatego często równolegle pracujemy coachingowo/ mentoringowo z przełożonymi.

Chcesz sprawdzić, czyTwój program rozwojowy ma szansę zadziałać?

CHECKLISTA: Czy Twój program rozwojowy ma szansę zadziałać?

(Oceń każdy punkt: TAK/ NIE)

1. Czy program jest powiązany z realnym celem biznesowym? A dostawca/ trener został o nich powiadomiony?
   (np. poprawa jakości obsługi, wzrost retencji, skrócenie czasu wdrożenia, poprawa współpracy liderów)

2. Czy przed zaprojektowaniem programu została przeprowadzona diagnoza potrzeb i kompetencji (na danych, nie na opiniach)?

3. Czy wiadomo, jakie konkretne zachowania mają się zmienić po programie?

4. Czy rozwój nie kończy się na szkoleniach?
   Program zawiera również: zadania wdrożeniowe, feedback, mentoring, on-the-job learning.

5. Czy menedżerowie uczestników są włączeni w proces w 3 rolach: wparcia, monitorowania, rozmów rozwojowych?

6. Czy ustalono wskaźniki i sposób mierzenia efektów PRZED startem programu?

7. Czy uczestnicy będą mieli czas i przestrzeń na wdrażanie tego, czego się uczą?
   (jeśli „zabiją ich KPI”, program nie zadziała)

8. Czy firma ma gotowy plan, jak utrwali efekty po zakończeniu programu?
   (nie „kończymy moduł i do widzenia”)

9. Czy osoby prowadzące program (trenerzy / mentorzy / facylitatorzy) są dobrani pod cel programu, a nie „bo zawsze z nimi współpracujemy”?

10. Czy program ma sponsora biznesowego, który realnie chce zmiany – a nie tylko „ładnego projektu rozwojowego”?

Jak interpretować wynik:

• 8–10 x TAK → Program ma wysoką szansę przynieść trwały efekt.

• 5–7 x TAK → Program jest sensowny, ale wymaga dopracowania, inaczej poleci „na inspiracji”.

• 0–4 x TAK → Stop. Nie uruchamiaj programu w tej formie – to będzie koszt, nie inwestycja.