Kogo naprawdę potrzebuje Twoja organizacja?

Trenera wewnętrznego czy lidera rozwoju?

W wielu organizacjach, kiedy pojawia się potrzeba zadbania o rozwój ludzi, pomysł pojawia się szybko i niemal automatycznie:

„Może zbudujmy rolę trenera wewnętrznego?”

To naturalny odruch.
Jest w nim troska, odpowiedzialność i chęć dzielenia się wiedzą, którą firma ma w środku.
W końcu — skoro mamy osoby z doświadczeniem, które świetnie radzą sobie w swojej roli, to czy nie jest logiczne, by to one wspierały innych?

Zanim jednak przejdziemy do działania, warto na moment się zatrzymać.
Bo pod tym pomysłem często kryje się założenie, które może prowadzić w stronę zupełnie innego wyniku, niż ten, o który firmie chodzi.

W rozmowach, które nasz zespół prowadzi z HR i liderami, powtarza się pewien moment zatrzymania.
Zwykle pojawia się wtedy jedno, proste pytanie:

„Czego tak naprawdę potrzebujemy — szkolenia czy zmiany, która zostanie z ludźmi na dłużej?”

W tej ciszy często widać, że w organizacjach dojrzewa świadomość: rozwój nie dzieje się „na sali szkoleniowej”, lecz w tym, co wydarza się później — w pracy, w relacjach, w decyzjach i rozmowach.

I właśnie dlatego coraz częściej okazuje się, że to nie trenerów brakuje, ale liderów rozwoju: osób, które potrafią patrzeć na rozwój jak na proces zmiany, a nie pojedyncze wydarzenie.

Dlaczego w wielu firmach „trener wewnętrzny” nie rozwiązuje prawdziwego wyzwania?

Z naszych doświadczeń wynika, że pomysł stworzenia roli trenera wewnętrznego pojawia się zazwyczaj w trzech sytuacjach:

• gdy organizacja chce „usztywnić standardy pracy i przekazywać je dalej”,
• gdy potrzebuje taniej i szybkiej formy szkoleniowej,
• lub gdy szuka sposobu, by „coś wreszcie zaczęło się dziać w obszarze rozwoju”.

Nie ma w tym nic niewłaściwego.
To dobre intencje.

Jednocześnie — w praktyce — prowadzą często do punktu, w którym zarówno organizacja, jak i wyznaczona osoba czują ciężar oczekiwań, z którymi trudno im sobie poradzić.

Powód jest prosty: szkolenie to nie rozwój.
Szkolenie jest jedynie fragmentem zmian, jakie organizacja naprawdę potrzebuje.

Jeśli zadaniem jest przekazanie wiedzy lub standardu — trener może być właściwą odpowiedzią.
Jeśli celem jest zmiana zachowań, kultury pracy, jakości współpracy lub odpowiedzialności — ta rola zwykle okazuje się niewystarczająca.

Cztery założenia, które potrafią oddalić organizację od prawdziwego rozwoju:

W pracy z organizacjami często obserwujemy cztery przekonania, które stoją na drodze skutecznego wspierania ludzi w zmianie.
Nie wynikają ze złych intencji.
Najczęściej pojawiają się z pośpiechu lub chęci szybkiego wdrożenia rozwiązania.

Warto im się przyjrzeć — z łagodną ciekawością.

1. „Trener wewnętrzny załatwi temat rozwoju ludzi w firmie.”

Myśl, która towarzyszy temu założeniu, jest prosta: mamy wiedzę w środku, więc przekażmy ją dalej.

Tymczasem trener — nawet bardzo dobry — pracuje głównie na poziomie wiedzy i umiejętności.
Nie rozwiąże samodzielnie wyzwań takich jak:

• brak kultury informacji zwrotnej,
• trudności w prowadzeniu rozmów przez liderów,
• spadek zaangażowania,
• rotacja i wypalenie,
• unikanie odpowiedzialności w zespołach.

To już nie są wyzwania szkoleniowe. To wyzwania systemowe.

Zmiana w tych obszarach wymaga tego, co robi lider rozwoju: projektuje proces, buduje przestrzeń do praktyki, towarzyszy wdrażaniu nowych zachowań, dba o ich utrwalenie i łączy działania z celami biznesowymi.

Trener może być częścią tej podróży, ale nie zastąpi jej całości.

2. „Każdy świetny specjalista lub menedżer może zostać trenerem.”

To jedno z założeń, które obserwujemy najczęściej.
Szczególnie wtedy, gdy organizacja chce docenić wysokiego eksperta i „dać mu szansę rozwoju”.

Z zewnątrz wygląda to sensownie.
A jednak… bycie ekspertem i uczenie innych to dwa różne zestawy kompetencji.

W praktyce widzimy, że specjalista, który świetnie wykonuje swoją pracę, może czuć się niepewnie, kiedy ma stanąć przed ludźmi i nie tylko przekazać wiedzę, ale jeszcze zadbać o ich proces uczenia się.
I odwrotnie — osoba, która ma naturalną uważność na ludzi, potrafi słuchać, zadawać pytania i wspierać w rozwoju, może nie być najsilniejszym ekspertem merytorycznym w zespole.

Jedno nie jest lepsze od drugiego — to po prostu inne role.

Lider rozwoju potrzebuje dodatkowych kompetencji, m.in.:

• łączenia perspektyw biznesu, HR i człowieka,
• projektowania doświadczeń rozwojowych,
• pracy z menedżerami tak, by to oni wspierali zmianę,
• mierzenia efektów,
• wpływania na kulturę pracy.

To spójne, ale szersze spojrzenie niż to, którego wymaga prowadzenie szkolenia.

3. „Lider rozwoju to tylko nowa nazwa trenera.”

To przekonanie pojawia się często tam, gdzie rozwój utożsamiany jest głównie ze szkoleniami.

Tymczasem trener i lider rozwoju pełnią różne funkcje w organizacji.

Trener koncentruje się na przekazywaniu wiedzy i umiejętności.
Lider rozwoju patrzy szerzej — na ludzi, procesy, kulturę i to, co w firmie dzieje się pomiędzy szkoleniem a rzeczywistością pracy.

Można powiedzieć, że trener odpowiada za moment uczenia się, a lider rozwoju — za to, aby ta nauka miała sens i miejsce w codzienności.

W praktyce:

Trener wewnętrzny

• Prowadzi szkolenia

• Skupia się na treści

• Pracuje na umiejętnościach

• Działa punktowo

• Uczy jak pracować

Lider rozwoju

• Tworzy proces rozwojowy

• Skupia się na przemianie

• Pracuje na zachowaniach i relacjach

• Buduje ciągłość i utrwalenie

• Tworzy system, który uczy i wspiera

Różnica polega na tym, kiedy która z nich jest odpowiedzią na realną potrzebę organizacji.

4. „Wystarczy szkolić, żeby ludzie się rozwijali.”

To przekonanie wynika często z presji czasu.
Szkolenie wydaje się szybkim rozwiązaniem.
Przynosi energię, inspirację, „nowe narzędzia”.

A jednak — rozwój nie wydarza się w dniu szkolenia.
Rozwój wydarza się dzień później, kiedy trzeba coś zastosować, spróbować inaczej, poprosić o feedback, przyznać się do błędu, spróbować ponownie.

Szkolenie jest jak podlewanie rośliny.
Rozwój to zadbanie o glebę, światło, przestrzeń, rytm.
Jeśli organizacja nie daje ludziom możliwości wdrażania nowej wiedzy — inspiracja gaśnie szybciej, niż przyszła.

Z obserwacji NESSE wynika, że największą różnicę robią trzy elementy:

• rola menedżera po szkoleniu,
• czas i przestrzeń na praktykę,
• proste mierniki, które pozwalają widzieć postęp.

Nie chodzi o kontrolę, lecz o wsparcie i towarzyszenie.

To, kogo naprawdę potrzebuje organizacja dziś?

Można to ująć prosto:

Jeśli potrzebą jest przekazanie wiedzy — trener wewnętrzny może być właściwą odpowiedzią.
Jeśli potrzebą jest zmiana zachowań, kultury, jakości współpracy i wyników — potrzebna jest rola lidera rozwoju.

Nie jest to kwestia „lepiej–gorzej”.
To kwestia dopasowania roli do zadania, przed którym stoi organizacja.

Coraz częściej widzimy, że gdy firmy szukają trwałej zmiany, w naturalny sposób przesuwają się w stronę ról takich jak:

• L&D Business Partner,
• Talent & Development Manager,
• Leadership & Growth Lead,
• People Development Partner.

To nie trend.
To oznaka dojrzewania organizacji, która rozumie, że rozwój nie dzieje się w materiałach szkoleniowych — dzieje się w ludziach.

Jak NESSE towarzyszy organizacjom w tej zmianie?

NESSE wspiera firmy w przejściu od myślenia „szkolenia = rozwój” do myślenia procesowego.

Towarzyszymy zespołom w:

• budowaniu roli L&D jako partnera dla biznesu,
• projektowaniu działań rozwojowych, które mają cel i sens,
• wzmacnianiu osób odpowiedzialnych za rozwój ludzi w organizacjach,
• tworzeniu systemów, które nie kończą się na sali szkoleniowej, lecz zostają w codzienności.

Efekt, który słyszymy od organizacji, jest zwykle podobny:

„Rozwój przestaje być pojedynczym wydarzeniem.
Zaczyna być sposobem pracy.”

To moment, w którym rozwój z „kosztu HR” staje się strategiczną inwestycją, która wzmacnia zespoły, liderów i kulturę.

Mała praktyka do refleksji (na dziś).

Zatrzymaj się na chwilę i poddaj pod rozwagę jedno pytanie — samodzielnie lub ze swoim zespołem:

„Czego dzisiaj najbardziej potrzebują nasi ludzie: wiedzy, czy towarzyszenia w zmianie?”

Nie ma dobrej lub złej odpowiedzi.
Jest tylko odpowiedź prawdziwa na dziś.