Szef to nie rodzic, czyli dojrzałym przywództwie w czasach transformacji

„Lider nie wychowuje – lider buduje przestrzeń”

Wyobraź sobie sytuację: szef przychodzi i mówi „Zrobiłem to za ciebie, bo wiedziałem, że będziesz mieć z tym trudność”. Albo: „Nie martw się, ja pogadam z tamtym działem, żebyś się nie stresował”. Brzmi troskliwie? Być może. Ale co, jeśli za tą troską kryje się styl przywództwa, który bardziej przypomina relację rodzic–dziecko niż dorosły–dorosły?

W czasach transformacji organizacyjnej, gdy coraz więcej mówi się o empowerment, partnerstwie i odpowiedzialności, rola lidera-opiekuna staje się anachroniczna – a czasem wręcz szkodliwa.

Lider jako rodzic: kusząca pułapka

W wielu firmach nadal funkcjonuje model zarządzania, który można by nazwać „opiekuńczo-autorytarnym”. Lider jest tym, który wie lepiej, ocenia, przydziela nagrody i kary, a jego intencją często jest ochrona zespołu przed trudnościami, stresorami czy niepewnością. Wszystko w dobrej wierze. Niestety jest to relikt wiary, że firma to jedna wielka rodzina.

Ale ten model – choć może sprawdzał się w XX wieku – dziś przynosi więcej szkód niż korzyści. Wychowuje zespół, który nie uczy się odpowiedzialności, czeka na instrukcje, szuka akceptacji i uzależnia się emocjonalnie od swojego lidera. Natomiast w liderze buduje poczucie omipotencji (wszechwładzy), który objawia się:

• brakiem słuchania innych, bo „ja wiem lepiej”

• agresją na informację zwrotną, ale „mi szefowi, jak śmiałeś” i „nikt nie ma prawa mnie oceniać”

• potrzebą kontrolowania absolutnie wszystkiego, wchodzenia w mikrozaroądzanie

• przekonanie, że „świat się myli, ja wiem lepiej”, czyli prosta droga do syndromu Boga

Analiza transakcyjna: czyli kto tu mówi?

Eric Berne, twórca analizy transakcyjnej, wyróżnił trzy główne stany ego:

Rodzic – oceniający lub opiekuńczy, pełen zasad, moralności lub troski.
Dorosły – racjonalny, analityczny, oparty na „tu i teraz”.
Dziecko – spontaniczne, emocjonalne lub uległe.

W organizacjach, które nazywają się „rodzinnymi” lub „z rodzinną atmosferą”, często obserwujemy transakcje Rodzic–Dziecko:

• Szef jako Rodzic troszczy się, poucza, pilnuje.

• Pracownik jako Dziecko pyta o zgodę, unika odpowiedzialności, oczekuje pochwał.

Ten schemat może wydawać się funkcjonalny – ale tylko na krótką metę. Bo prowadzi do braku autonomii, frustracji i roszczeniowości w zespole, a u lidera do zmęczenia, wypalenia i przeciążenia. Później zmęczony szef przychodzi i mówi „moi ludzie nie mają inicjatywy”, „moi ludzie nie są zaangażowani”, „moi ludzie są niesamodzielni”. Wtedy pytam „a czy ty ich szefie traktujesz jak dorosłych? Czy jak dzieci?”.  Oczywiści odpowiadają, że jak dorosłych, jednak nie dostrzegają mikrokomunikatów ustawiających pracowników do pozycji dziecka.

Dojrzały lider to Dorosły

Dojrzałe przywództwo to operowanie z poziomu Dorosłego – i zapraszanie zespołu do tej samej przestrzeni. To oznacza:

• Jasne zasady i oczekiwania zamiast aluzji i emocjonalnych nacisków

• Decyzje podejmowane wspólnie, a nie „dla dobra dziecka”

• Wsparcie bez wyręczania

• Feedback zamiast nagród i kar

Nie chodzi o chłód czy dystans – tylko o szacunek i partnerskie podejście, które wspiera rozwój każdego członka zespołu.

Wywieszanie szyldu „atmosfera rodzinna” w narracji o firmie, z automatu sugeruje, że będą się pojawiać role: dziecka, mamy, taty, kuzyna, brata, cioci, babci itd… Trudno jest budować relacje partnerskie w domyśle ustawianej strukturze rodzinnej.

Żeby też nie wylać dziecka z kąpielą… w firmach rodzinnych, w których pracują członkowie jednego klanu, mogą być relacje partnerskie i dojrzałe przywództwo, jednak to wymaga określonego zestawu umiejętności.

Kompetencje miękkie potrzebne do partnerskiego stylu

Żeby prowadzić firmę, nawet firmę rodzinną z poziomu Dorosłego, lider potrzebuje zestawu kompetencji, które można rozwijać, ba nawet trzeba:

• Asertywność – umiejętność mówienia „nie” i wyznaczania granic, także zespołowi.

• Empatyczna komunikacja – rozumienie emocji, ale nie przejmowanie ich.

• Zarządzanie konfliktem – pozwalanie zespołowi na samodzielne rozwiązywanie napięć.

• Oddawanie odpowiedzialności – nie tylko powierzanie zadań, ale też akceptowanie błędów.

• Refleksyjność – świadomość własnych tendencji (czy nie wchodzę właśnie w tryb „Rodzica”?).

Tragedią się staje, gdy lider takiej firmy uznaje, że skoro jest głową rodziny, zbudował firmę i ją rozwinął do obecnego poziomu, to już ma wystarczający zestaw kompetencji i uczyć się nie musi. Uogólnijmy, osoby, które mówią, że już nie muszą się uczyć są „niebezpieczne”.

Wychodzenie z naturalnej roli rodzica wymaga sporego samozaparcia, zwłaszcza, że czasem zespół nie chce usamodzielniania.

A co, jeśli zespół domaga się rodzica?

To częsty scenariusz, szczególnie w organizacjach przechodzących transformację. Pracownicy mogą oczekiwać, że lider „się nimi zajmie” – rozwiąże za nich konflikty, weźmie odpowiedzialność, zadecyduje. Tyle że:

Uleganie takim oczekiwaniom to utwierdzanie ich w zależności
Odpowiedź lidera powinna brzmieć: „Rozumiem, że to trudne. Jakie widzicie rozwiązania?”

Warto wspierać – ale nie ratować. To różnica między byciem liderem a „wybawcą”.

Mikromanagement vs. odpowiedzialność

W praktyce wygląda to mniej więcej tak: