Różnice kulturowe w pracy, czyli jak zmienia się nasza codzienność

W dzisiejszym globalnym środowisku biznesowym współpraca międzykulturowa stała się nieodłączną częścią wielu organizacji. Firmy rozwijają się na międzynarodowych rynkach, a pracownicy często pracują w zespołach złożonych z jednostek pochodzących z różnych kultur. Różnice międzykulturowe w miejscu pracy mogą stanowić zarówno wyzwanie, jak i ogromną szansę dla organizacji. Jednym z najbardziej wpływowych modeli badających różnice kulturowe jest koncepcja wymiarów kulturowych według Geert Hofstede.

Geert Hofstede, holenderski psycholog społeczny, przeprowadził ogromne badania w latach 60. i 70., które miały na celu zidentyfikowanie i zrozumienie różnic kulturowych między krajami. W rezultacie stworzył sześć wymiarów kulturowych, które pomagają w analizie różnic międzykulturowych w kontekście biznesowym. Są to: dystans władzy, indywidualizm kontra kolektywizm, unikanie niepewności, męskość kontra kobiecość, długoterminowość kontra krótkoterminowość i orientacja na punktualność.

Dystans władzy, czyli jak podchodzimy do przełożonych

Pierwszym wymiarem kulturowym jest dystans władzy, który odzwierciedla stopień nierówności społecznych w danej kulturze. W kulturach o wysokim dystansie hierarchia i autorytet są istotne, a decyzje są podejmowane przez osoby na wyższych szczeblach hierarchii. W kulturach o niskim dystansie władzy relacje są bardziej egalitarne, a decyzje podejmowane są w sposób konsultatywny. Zrozumienie tego wymiaru może pomóc menedżerom z różnych kultur w skuteczniejszym zarządzaniu zespołami i podejmowaniu decyzji. Kultury z wysokim dystansem władzy też mają większe opory, by kwestionować decyzję i zdanie przełożonego. Natomiast kultury z niskim dystansem władzy, nie mają problemu, aby wejść do gabinetu szefa i otwarcie się z nim nie zgodzić. Wysoki dystans władzy można obserwować w niektórych krajach afrykańskich, muzułmańskich, a także latynoamerykańskich. Natomiast niski dystans władzy jest bardziej charakterystyczny dla tzw. cywilizacji zachodu, jak USA, Holandia, Australia, Austria, Nowa Zelandia.

To jaki dana kultura ma stosunek do władzy będzie się w środowisku pracy odbijało na takich obszarach jak styl przywództwa, ścieżka kariery, podejmowanie decyzji.

Indywidualizm a kolektywizm, czyli jak pracujemy w zespole

Kolejnym ważnym wymiarem jest indywidualizm kontra kolektywizm. Kultury indywidualistyczne kładą nacisk na niezależność, osobiste osiągnięcia i wolność jednostki. W kulturach kolektywistycznych więzi społeczne są silniejsze, a lojalność wobec grupy jest priorytetem. W miejscu pracy o różnorodnej kulturze, zrozumienie tych różnic pozwala na budowanie efektywnych zespołów i zapewnienie, że każdy członek czuje się zrozumiany i doceniony. Warto poczytać mity, bajki, czy też pooglądać filmy, i łatwo zauważymy jak poczucie indywidualności lub kolektywizmu wpływa na wybory i decyzje jednostek. Znamy opowieści jak cała afrykańska wioska lub plemię składało się, aby jedna osoba z nich pojechała na studia do Europy, żeby uczyć się na lekarza, nauczyciela czy w innym społecznie pożytecznym i im potrzebny zawodzie. Wszystko po to, aby po studiach i praktyce wróciła na łono klanu i mu służyła. Kolektywistyczna jest Afryka, Azja, Bliski Wschód, a także ocenia. Natomiast w Ameryce Północnej, w Europie, Izraelu liczy się głównie jednostka. Nie oznacza, to, że te kultury nie potrafią pracować w zespole, ale oznacza, że nie poświęcą się dla zespołu, gdyż ich dobro osobiste jest ważniejsze dla nich.

Ten wymiar w dużym stopniu będzie odpowiedzialny za to jak dana kultura współpracuje w zespole, jak trwałe zespoły tworzy, a także jakie wyzwania mogą się w zespole pojawić.

Niepewność, czyli jak dajemy sobie radę z nieprzewidywalnością świata

Unikanie niepewności to kolejny istotny wymiar kulturowy. Odnosi się on do stopnia, w jakim dana kultura radzi sobie z nieokreślonościami i niepewnościami. W kulturach o wysokim unikaniu niepewności preferuje się jasne zasady i regulacje, a ryzyko jest minimalizowane. W kulturach o niskim unikaniu niepewności toleruje się większą ilość ryzyka, a elastyczność i adaptacja są bardziej wartościowane. W środowisku pracy, gdzie spotykają się różne kultury, istotne jest zrozumienie, jak różne podejścia do niepewności mogą wpływać na podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów. Jeśli trafiacie do środowiska, w których funkcjonują szczegółowe procedury na prawie wszystko (funkcjonują, czyli nie tylko na papierze, ale ludzie z własnej inicjatywy i naturalnie ich przestrzegają i się ich domagają), to jest wysokie prawdopodobieństwo, że trafiliście do kultury o wysokim stopniu unikania niepewności. Natomiast, jeśli traficie do środowiska pracy, gdzie nikt nie pamięta o procedurach, a większość postępuje zgodnie z intuicją, doświadczeniem, zachowuje się elastycznie, wówczas możliwe, że jesteście w USA, Holandii, Austrii lub innych podobnych krajach.

Wymiar kulturowy związany z niepewnością będzie widoczny szczególnie w zarządzaniu zmianą w organizacjach oraz w pewnym stopniu będzie odpowiedzialny za proceduralność i zdolność do kreatywności.

Męskie a kobiece, czyli ile w nas rywalizacji i zdobywania

Męskość kontra kobiecość to kolejny wymiar, który dotyczy różnic w roli płciowej w danej kulturze. Kultury bardziej męskie skupiają się na osiągnięciach, konkurencji i sukcesie materialnym, podczas gdy kultury bardziej kobiece stawiają nacisk na jakość życia, relacje międzyludzkie i opiekę społeczną. Zrozumienie tych różnic pomaga w tworzeniu równowagi między wymaganiami zawodowymi a potrzebami osobistymi pracowników. W krajach męskich jak np. Meksyk ważna będzie rywalizacja, pokaz siły, zdobywanie. W krajach kobiecych, np. Norwegia, istotne będzie harmonijne współżycie ludzi oraz opiekowanie się najsłabszymi. Przyczyn należy dodać, iż aspekty męskie i kobiece w danej kulturze będą zawsze występowały, będą też się ze sobą ścierały.

Męskość i kobiecość w organizacji możemy zauważyć przede wszystkim, analizując zarządzanie wynikami, polityką socjalną organizacji. Warto też zrobić eksperyment i zaprosić pracowników do współtworzenia imprezy integracyjnej. Impreza nastawiona na gry, zabawy, rywalizację z dostępnością alkoholu, bez innych szczególnych przygotowań, to bardziej domena kultury męskiej. Natomiast impreza, podczas której będzie dostępne różnorodne jedzenie (także z uwzględnieniem alergii pokarmowych), zorganizowana w dogodnym terminie, by nie kolidowała ze świętami, wakacjami, a także taka, która będzie w rozsądnej odległości od miejsca zamieszkania, to wyraz troski kultury kobiecej.

Długi a krótki dystans, czyli jak daleko patrzymy w przyszłość

Orientacja długoterminowa odpowiada za wytrwałość, cierpliwość i zdolność do wyznaczania dalekosiężnych celów, a najważniejsze konsekwencja w ich utrzymywaniu. Najlepszym przykładem takiej kultury są Chiny, które całymi pokoleniami potrafią podążać w wytyczonym kierunku.

Orientacja krótkoterminowa będzie skupiała się na szybkich wynikach. Bardziej się liczy co teraz,  oraz w najbliższej przyszłości. Najlepszymi przykładami krótkiej orientacji czasowej jest Afryka i Ameryka Środkowa. W pewnym stopniu też możemy taką orientację zauważyć w krajach południowych Europy.

Obszar ten możemy znaleźć w takich aspektach jak planowanie strategiczne, plany rozwoju, czy też indywidualne ścieżki rozwoju.

Punktualność, czyli czy czas nami rządzi?

Mówimy tu o dwóch wymiarach kulturowych monochroniczność vs. polichroniczność.

Orientacja na punktualność (monochroniczność) odzwierciedla stopień, w jakim kultura przypisuje wartość punktualności i terminowości. Kultury monochromiczne cenią punktualność, wszyscy słyszeliśmy, że według rozkładu jazdy metra japońskiego można regulować zegarki (o ile ktoś dziś ma nakręcany ręcznie zegarek). Są to kultury, które nie tolerują spóźniania się, a także często zauważany jest wśród nich pośpiech.

Kultury polichromiczne mają zupełnie inne podejście do czasu. Występuje w nich brak pośpiechu, luźny stosunek do punktualności. Przykładem jest komunikacja publiczna w Ameryce Południowej (opisywana przez Beatę Pawlikowską) lub podróże autobusem w Afryce (opisywane m.in. przez Ryszarda Kapuścińskiego). Różnice w podejściu do czasu mogą wpływać na harmonogramy projektów i efektywność pracy zespołowej.

Wystarczy przeanalizować kalendarze osób pracujących w danych organizacjach i obserwować jak się dołączają do zebrania, czy dają sobie przestrzeń na uprawianie życia towarzyskiego, czy od razu przechodzą do meritum, bo w 5 minut po tym spotkaniu mają kolejne.

Warto pamiętać, iż to nie wszystkie wymiary, jakimi można scharakteryzować daną kulturę. Wybraliśmy tu najbardziej charakterystyczne dla środowiska pracy, które wpływają na kulturę organizacyjną.

Inne obszary mające swoje odzwierciedlenie w tym jak się komunikujemy z innymi to wysoki kontekst (aluzyjna komunikacja) vs. niski kontekst (otwarta i wprost). Jakość komunikacji też będzie widoczna w wymiarze kulturowym, jakim jest ekspresja (dużo sygnałów niewerbalnych, gestykulacji we Włoszech) vs. powściągliwość (dystans, jak w Japonii). Jak analizujemy relacje z innymi, to można też kultury podzielić na propartnerskie (nastawione na relacje) lub protransakcyjne (nastawione na realizację celów). Tam, gdzie będziemy mieć do czynienia z podniosłymi uroczystościami i ważnymi momentami w życiu organizacji to możemy zauważyć kultury ceremonialne (ścisłe zasady, postępowanie zgodnie z tradycją) lub kultury nieceremonialne (brak konwenansów).

Wszystkie powyżej wymienione wymiary dają nam unikatową konfigurację poszczególnych kultur. Jak zaczynamy pracować z kimś z innej kultury, warto się chwilę zastanowić, jakie tak osoba może mieć podejście do poszczególnych zagadnień. Znajomość  powyższych wymiarów kulturowych pozwoli też na etapie zapoznawania się, stawiać trafniejsze pytania o preferencje, nawyki, przyzwyczajenia danej osoby. Dzięki temu szybciej nawiążemy więź i unikniemy nieporozumień.

Zrozumienie wymiarów kulturowych pozwala organizacjom na lepsze dopasowanie swoich strategii i praktyk do różnorodnych kultur w miejscu pracy. Daje to również możliwość budowania efektywnych zespołów międzykulturowych, w których różnorodność jest traktowana jako atut, a nie jako problem. Managerowie i pracownicy, którzy są świadomi różnic kulturowych, mogą lepiej komunikować się, rozwiązywać konflikty i tworzyć otoczenie pracy oparte na szacunku i zrozumieniu.

Podsumowując, różnice międzykulturowe w miejscu pracy stanowią zarówno wyzwanie, jak i szansę dla organizacji. Współpraca międzykulturowa staje się coraz bardziej powszechna w globalnym środowisku biznesowym, dlatego istotne jest zrozumienie i uwzględnienie tych różnic. Model wymiarów kulturowych Geerta Hofstede'a stanowi wartościowe narzędzie do analizy i zrozumienia tych różnic, co pozwala organizacjom osiągać lepsze wyniki i budować pozytywne relacje między pracownikami o różnych kulturach.