Oceny pracownicze: Zmora managerów i potrzeba pracowników

Oceny pracownicze od dawna stanowią kluczowy element zarządzania zasobami ludzkimi w wielu organizacjach. Jednak coraz częściej pojawiają się głosy, zarówno ze strony managerów, jak i pracowników, że tradycyjny system ocen staje się nie tylko przestarzały, ale wręcz problematyczny.

Managerowie wykonują je, bo tak trzeba. Managerowie nawet potrafią wyrecytować, po co są oceny pracownicze, jednak coraz częściej robią je mechanicznie lub wcale. Pracownicy zaś, zwłaszcza młodsze pokolenia coraz częściej odczuwają i komunikują głód informacji zwrotnej na temat swojej pracy, roli w organizacji oraz postępów.

• Co sprawia, że oceny pracownicze są zmorą dla managerów?

• Dlaczego wielu z nich nie wie, jak je prowadzić i jaki jest ich cel?

• A z drugiej strony, dlaczego pracownicy coraz częściej poszukują regularnej informacji zwrotnej?

Managerowie: zagubieni w świecie ocen

Dla wielu managerów proces oceny pracowników to niełatwe zadanie. Często brakuje im jasnych wytycznych i narzędzi, które pozwoliłyby na przeprowadzenie ocen w sposób rzetelny i skuteczny. Obawiają się prowadzić rzetelną ocenę, w obawie, że pracownik się zdemotywuje, obrazi i odejdzie. Formularz oceny, często nie jest dla nich wystarczającym narzędziem. Bardziej potrzebują narzędzi managerskich radzenia sobie z oczekiwaniami i reakcjami pracowników.

Wielu liderów nie otrzymuje odpowiednich szkoleń w zakresie prowadzenia ocen, co prowadzi do frustracji i dezorientacji.

• nie proszą o szkolenia i nie chcą na nie przychodzić, bo kiedyś już takie przechodzili (kiedyś, czyli np. 5 lat temu); często się zdarza, że szkolenia są organizowane przy okazji wdrażania/ modyfikacji systemu, ale później już się przyjmuje, że managerowie wiedzą; zdarza się też, że zapomina się o wdrożeniu/ przeszkoleniu nowych managerów w organizacji, którzy dołączyli do zespołu

• nie proszą o szkolenia i nie chcą na nie przychodzić, bo nie wypada się przyznać, że manager tak wysokiego szczebla ma problem z tym obszarem zarządzania; ale ja się zapytać konkretnie, co chce osiągnąć oceniam pracowniczymi z danym człowiekiem/ zespołem, to posługuje się wyuczonymi ogólnikami

• nie proszą o szkolenia i nie chcą na nie przychodzić, bo lepiej jeśli zewnętrzny ekspert ich wesprze, a nie HR (niska ocena kompetencji i skuteczności HR w organizacji); brak zaufania do kompetencji HR, może skutkować zamiataniem problemów pod dywan

• nie proszą o szkolenia i nie chcą na nie przychodzić, bo na szkoleniach promowany jest system, który już odchodzi do lamusa i zupełnie nie przystaje do wyzwań, jakie oni mają na codzień; często managerowie nie rozumieją skal, widzą milion wyjątków, od definicji zaproponowanej przez HR, nie potrafią w praktyce zastosować narzędzi dostarczonych przez HR.

Zapewne, jeszcze kilka powodów da się wymienić, co nie zmienia sedna, że to, co było, już się nie sprawdza, a managerowie nie mają konstruktywnego pomysłu jak samodzielnie zmodyfikować system ocen, aby im służył.

Tradycyjne podejścia, takie jak BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), mogą być zbyt skomplikowane i czasochłonne, co dodatkowo potęguje niechęć do ich stosowania. Jeśli managerowie uczestniczyli w konstruowaniu i definiowaniu kompetencji i skal oceny, to bardziej rozumieją, co robić podczas ocen. Natomiast jeśli managerowie nie uczestniczyli w takim procesie konsultacji, lub dołączyli do organizacji z zupełnie innej kultury organizacyjnej, wówczas będą oporować. Opór może być jawny, czyli kwestionowanie sensu ocen, zapisów, definicji, polemika z HR, ale też może być oporem biernym, czyli „papier zniesie wszystko”. Opór bierny, to zrobienie kwestionariusza oceny na sztukę, bez refleksji i przeprowadzenie rozmowy, której jest bliżej do rozmowy towarzyskiej niż oceniającej czy rozwojowej.

Ponadto wielu managerów nie rozumie, jaki jest rzeczywisty cel ocen pracowniczych. W teorii powinny one służyć jako narzędzie do rozwoju pracowników i poprawy wyników organizacji. W praktyce jednak często stają się one formalnością, którą należy "odhaczyć", co prowadzi do spadku ich wartości i skuteczności. Na poziomie deklaratywnym, prawie każdy manager powie, do czego służą. W praktyce nie wiąże ocen z rzeczywistym procesem rozwoju pracownika, oraz prowadzenia i ewaluacji jego pracy.

Pracownicy: rosnące zainteresowanie informacją zwrotną

Z drugiej strony, pracownicy coraz częściej oczekują regularnej, konstruktywnej informacji zwrotnej, która pomoże im rozwijać się zawodowo. Dotyczy to zwłaszcza młodszych pokoleń, które oczekują natychmiastowego feedbacku. Brak takiej informacji jest dla nich źródłem niepokoju i hamulcem przed podejmowaniem dalszych kroków. Pracownicy, którzy otrzymują regularną informację zwrotną, są bardziej zaangażowani i produktywni. Pracownicy chętnie spotykają się z managerami, aby porozmawiać o pracy, jest to dla nich szansa, aby wyjść z roli i funkcji przypisanej w organizacji i być człowiekiem. Cenią sobie takie spotkania, gdyż są szansą na wyjaśnienie nieścisłości, wzajemnych oczekiwań i pokazanie własnej perspektywy.

Dawniej pracownicy raczej się obawiali takich ocen, gdyż kojarzone były głównie z wylistowaniem błędów i od ocen takich zależała podwyżka/ awans. Rodziło to duże napięcie.

Obecnie tradycyjne, roczne oceny nie są wystarczające w dynamicznym środowisku pracy, gdzie potrzeba natychmiastowej korekty i rozwoju jest kluczowa, a mechanizmy podwyżkowe i awanse są już bardziej uzależnione od innych czynników, jak ogólna sytuacja finansowa przedsiębiorstwa.

Jednocześnie brak regularnej informacji zwrotnej może prowadzić do frustracji i zniechęcenia pracowników, co negatywnie wpływa na ich motywację i satysfakcję z pracy. W związku z tym coraz więcej organizacji zaczyna wdrażać systemy ciągłej oceny i informacji zwrotnej, które lepiej odpowiadają na potrzeby współczesnych pracowników.

Czy nowoczesne rozwiązania są kluczem do sukcesu?

Aby skutecznie odpowiedzieć na wyzwania związane z ocenami pracowniczymi, organizacje muszą rozważyć modernizację swoich systemów ocen. Podejścia takie jak Continuous Performance Management (CPM), regularne sesje feedbackowe czy stosowanie technologii w zarządzaniu wydajnością mogą znacząco poprawić zarówno proces ocen, jak i ich efektywność.

Wdrożenie tych nowoczesnych narzędzi nie tylko odciąży managerów, ale również lepiej odpowie na oczekiwania pracowników, którzy coraz częściej poszukują ciągłej informacji zwrotnej, a nie jedynie rocznych podsumowań. W ten sposób oceny pracownicze mogą stać się narzędziem wspierającym rozwój organizacji, a nie tylko formalnością, której celem jest spełnienie wymogów korporacyjnych. W kolejnych artykułach będziemy przybliżać część nowoczesnych rozwiązań managerskich i zarządczych, które uwzględniają także aspekt oceny i feedbacku.