Continuous Performance Management (CPM), czyli jak osiągać wydajność pracy w sposób nowoczesny
Jeśli jesteś managerem, któremu spędza sen z powiek niska wydajność pracowników? To ten Nessletter jest dla ciebie.
Jeśli widzisz, że tradycyjne metody oceniania i zachęcania do efektywniejszej pracy już nie działają? To po raz drugi — ten Nessletter jest dla ciebie.
Jeśli obserwujesz, że Twoi pracownicy mają dużo czasu, który spędzają mało konstruktywnie dla siebie i organizacji? To po raz trzeci — ten Nessletter jest dla ciebie.
Świat się szybko zmienia, szybko zmienia się nie tylko technologia, nowe produkty, a w ślad za nimi dynamicznie ewoluują potrzeby i wymagania klientów. Potrzeba coraz to odmiennych kompetencji, talentów, dlatego tradycyjne narzędzia HR się już słabo sprawdzają. Dawniej managerowie oceniali pracę pracowników, planowali rozwój, poprawę, a następnie sprawdzali wyniki. Dziś za nim cykl oceny, rozwoju, ewaluacji się zamknie, rynek potrafi być już zupełnie gdzie indziej, a wymagania od organizacji i pracowników mogą się zmienić o 180 stopni.
Jedną z koncepcji odpowiadających na takie wyzwania jest koncepcja Continuous Performance Management (CPM) – zarządzania wydajnością pracowników w sposób ciągły, zintegrowany i dynamiczny.
Niniejszy artykuł przybliży Wam, czym jest ta koncepcja, jakie są kluczowe elementy CPM, czego możemy się spodziewać, a także jak wdrożyć ją w organizacji.
Co to jest CPM (Continuous Performance Management)?
Jest to koncepcja, podejście do zarządzania pracownikami, który zostawia tradycyjne oceny pracownicze na kartach historii HR. Składnia się ku regularnemu monitorowaniu wyników i bieżącej informacji zwrotnej. W tym ujęciu oceny oraz informacja zwrotna stają się ciągłym procesem, a nie jednorazową akcją. Pozwala to managerom szybko adaptować się do zmian oraz dążyć do ciągłego doskonalenia.
4 filary CPM to:
Regularny check-in - spotkania managerów z pracownikami są bardzo częste i bardzo krótkie. Celem ich jest bieżące omawianie wyników, wyzwań, celów i rozwoju. Na spotkaniach tych nie analizuje się dogłębnie zagadnień, nie ma też przestrzeni na długie przemowy. Są to częste odprawy, które najczęściej przebiegają zgodnie z określonym scenariuszem - rutyna tu jest sprzymierzeńcem. Im bardziej dynamiczna branża tym częstsze powinny być takie check-in.
Bieżąca informacja zwrotna - natychmiastowa reakcja jak coś idzie nie tak pozwala pracownikom szybko korygować działania. Kluczowe jest umiejętne stosowanie feed back vs. Feed forward, czyli balansować między omawianiem zdarzenia przeszłego a instrukcją na przyszłe zdarzenie.
Elastyczne cele - ważne aby cele były modyfikowane w zależności od zmieniających się warunków.
Coaching i rozwój - kluczowe jest skupienie się na wsparciu rozwoju pracowników oraz stosowanie coachingu, mentoringu, udzielaniu wskazówek.
Dlaczego to co było, już nie wystarcza?
Niska elastyczność tradycyjnych ocen - nawet jeśli oceny są co kwartał, to czasem nie wystarczy, aby skorygować szybko zachowania, zmodyfikować cele i omówić rozwój
Rzadkie informacje zwrotne, utrudniają pracownikom poprawę działań. Feed back raz na jakiś czas staje się narzędziem oceny, co wpływa na ujawnianie się negatywnych emocji osoby ocenianej i oceniającej. Feed back częsty, staje się naturalnym sposobem korygowania, bez gromadzenia się napięć emocjonalnych.
Stres i napięcie w związku z oceną. Oceny roczne/ półroczne często kojarzone są z momentami przełomowymi w karierze, oczekiwaniami awansu, podwyżki, premii. To stresuje managerów, którzy często nie wiedzą jak odmawiać, ale też pracowników, którzy przyjmują postawy defensywne.
Brak związku z codzienną pracą. Powiązanie ocen z codziennymi zadaniami, zawsze stanowi dla managerów problem. Pracownicy przykłady zgromadzone z np. półrocza, traktują jak tarczę którą się zasłania manager odmawiając podwyżki. Żadna ze stron nie potrafi skutecznie przełożyć to na codzienne działania. Omawiane przykłady z pracy pracownika były albo jednostkowe, albo już nie ma problemu, bo w stosownym czasie został rozwiązany.
To dlaczego CPM ma być lepszy?
Zaangażowanie pracowników.
Regularne check-in i bieżąca informacja zwrotna, szybciej angażuje pracowników. Mają oni szansę na omawianie mikrowyzwań w związku z zadaniami. Mają szansę omówić je na zebraniu, a nie na korytarzu z kolegą. Czerpanie z doświadczeń wszystkich na zebraniu zwiększa motywację i poczucie wsparcia.
Wydajność i skuteczność.
Szybkie korygowanie błędów pozwala uniknąć między innymi wpadnięcia w regułę konsekwencji i później obrony własnego błędnego stanowiska, albo wpadnięcia w efekt ojcowski. Pracownicy łatwiej są skłonni do skorygowania małych elementów, niż poprawę dużego i prawie skończonego zadania.
Dopasowanie celów.
Często doświadczony pracownik widzi, jak wyznaczone przez organizację cele są nieodpowiednie. Często też lepiej zna realia biznesu i potrzeb klienta. Dlatego modyfikowanie celów w czasie rzeczywistym zwiększa adaptacyjność organizacji.
Rozwój zawodowy.
Regularne spotkania i feed back to nie tylko weryfikacja czy działania idą w dobrym kierunku, to także szansa na nauczenie pracowników jak lepiej pracować, wykonywać daną czynność. Nauka taka staje się naturalna i szybko przyswajalna oraz maksymalnie dopasowana do aktualnych wymogów.
Kultura feed backu.
Częsty, rzeczowy feed back i feed forward sprzyja transparentności i wzmacnia relacje. Ważne, aby uruchamiać dwustronny feedback. Taka kultura to nie tylko elastyczność, dobra atmosfera, ale też stymulowanie innowacyjności.
Od czego zacząć pracę zgodnie z CPM?
Zakomunikujcie dlaczego wdrażacie CPM w organizacji, czemu zmieniacie dotychczasowe standardy. Zaangażujcie w komunikację wszystkich od zarządu po pracowników operacyjnych.
Zadbajcie o podniesienie kompetencji managerów. To, że manager od 20 lat prowadzi zebrania, nie znaczy, że szybko przestawi się na dynamiczne i szybkie check- in. Umiejętne udzielanie feed backu też jest sztuką, podobnie jak otworzenie się na jego otrzymywanie. Coaching zaś to wyższy wymiar kompetencji managera. Warto też aby większość managerów stosowała podobne standardy.
Warto wdrożyć dobre narzędzia, mowa tu o narzędziu IT, np. Aplikacji wpierającej takie zarządzanie. Na rynku jest wiele dostępnych, które ułatwiają zarządzanie wydajnością w sposób ciągły. Bez narzędzia/ aplikacji, pilnowanie codziennych spraw, może stanowić obciążenie.
Stopniowo wdrażajcie zmiany. Warto zacząć np. od wybranych działów, zespołów. Taki system wcale nie wymaga, aby cała organizacja od razu się przestawiła. Stopniowe wdrażanie, pomoże wam szczególnie monitorować postępy i wyzwana.
Słuchajcie pracowników. Monitorowanie procesu, ewaluacja jest kluczowa. Pytając się pracowników, usłyszycie, które chceck-in są konstruktywne i pchają sprawy do przodu, którzy managerowie dają sobie świetnie radę z coachingami, a także kto udziela najbardziej wartościowych informacji zwrotnych.
Co może pójść nie tak?
Wdrożenie CPM obarczone jest też pewnymi wyzwaniami. Jak w każdej zbiorowości ludzkiej może nastąpić:
Opór przed zmianami - szczególnie ze strony managerów, których praca najbardziej się zmieni, ale także bardzo doświadczonych i samodzielnych pracowników, którzy mogą nie dostrzec w pierwszym odruchu korzyści dla siebie.
Niezgodność kultury organizacyjnej - w przedsiębiorstwach, w których króluje kultura oparta o hierarchię, zamknięta, gdzie nie do pomyślenia jest, aby pracownik udzielił feed backu przełożonemu - tam wdrożenie CPM może być trudne. Pełną zgodność łatwiej osiągnąć w kulturach organizacyjnych nastawionych na ciągłe doskonalenie się, otwartość, innowacyjność oraz szybką adaptację do potrzeb klienta.
Brak czasu - regularne check-in wymagają czasu i zaangażowania managerów, w organizacjach w których managerowie w większości też są pracownikami operacyjnymi, lub ad hoc są zapraszani na wielogodzinne narady - tam wygospodarowanie czasu na regularność check-inów może być wyzwaniem
CPM to nowa dynamiczna filozofia postępowania. Wymusza na pracownikach i managerach ciągłość, zdrową rutynę, systematyczność, a także obustronne ciągłe uczenie się.